297
НАВЫК 6. ДОСТИГАЙТЕ СИНЕРГИИ
Но,
стремясь к достижению синергии, вы используете мотивацию
навыка 4, умения навыка 5 и взаимодействие навыка 6 для прямого воз-
действия на сдерживающие силы. Вы создаете атмосферу, в которой
можно свободно, без опаски говорить об этих силах. Вы приводите их в
движение, высвобождаете, постигаете их заново,
преобразовывая эти
сдерживающие силы в движущие. Вы вовлекаете в суть проблемы других
людей, погружаете их в нее, так что они, проникаясь ею, начинают счи-
тать ее своей проблемой и стремятся принять активное участие в ее
решении.
В
результате создаются новые, совместные цели, и все развивается,
причем часто таким образом, которого никто не мог ожидать. И радост-
ное воодушевление, связанное с этим поступательным развитием, созда-
ет новую культуру. Люди,
вовлеченные в нее, тесно связаны друг с другом
возникшими отношениями и вдохновлены новым, свежим мышлением,
новыми творческими перспективами и возможностями.
Мне не раз приходилось принимать участие в переговорах между оз-
лобленными друг на друга людьми, нанимавшими для отстаивания своих
позиций адвокатов. И все это
лишь усугубляло проблему, поскольку меж-
личностное общение неминуемо рушится, как только дело доходит до
официального языка закона. Но уровень доверия между этими людьми
был настолько низким, что они не видели иного выхода, кроме
обращения
в судебные инстанции.
— Не хотели бы вы попробовать прийти к решению «Выиграл/Вы-
играл», которое бы устроило обе стороны? — спрашивал я.
Ответ, как правило, был утвердительным, хотя большинство людей
считало, что такое решение невозможно.
— Готовы ли вы начать процесс подлинного взаимодействия друг с
другом, если я смогу убедить другую сторону согласиться на это?
И снова в ответ звучало «да».
Почти в каждом случае результаты оказывались потрясающими. Про-
блемы, которые в течение многих месяцев были предметом юридическо-
го и психологического торга, решались за пару часов или дней. Большинс-
тво
решений были не компромиссными, как те, которые выносит суд, а
синергетическими, превосходящими то, что предлагалось ранее каждой
из сторон. И в большинстве случаев отношения между этими людьми
продолжали развиваться, даже если вначале казалось,
что уровень дове-
рия настолько низок и брешь в отношениях настолько велика, что вос-
становить их уже невозможно.
Участник одного из наших семинаров для руководителей рассказал о
том, как одна компания возбудила иск против своего давнего партнера,
обвинив того в несоблюдении сроков поставки. Каждая сторона была
уверена в собственной правоте, считая
поведение противника неэтичным,
а самого его недостойным доверия.