Переговоры

частью  иерархической  структуры  компании  и  на  которого
поэтому не может негативно повлиять корпоративная политика.
И наконец, в комиссию входят управляющие директора, которые
на  данный  момент  выполняют  должностные  функции  в
организации.  Задача  команды  —  тщательное,  взвешенное  и
беспристрастное  изучение  кандидата  на  поглощение  и
беспощадный  отбор  по  критериям  отказа  от  сделки.  «Это  дает
весьма  сбалансированный  результат,  —  говорит  Бенуа  Басси  из
Bridgepoint.  —  Наилучший  ли  это  вариант?  Не  знаю.  Но  он
эффективен».
Компании также могут использовать систему оплаты труда как
дополнительный  стимул  не  переплачивать  в  ходе  сделки.
Например,  в  международной  компании  Clear  Channel,
занимающейся 
радиовещанием, 
наружной 
рекламой 
и
организацией  живых  концертов,  линейные  руководители
обязаны,  по  словам  финансового  директора  Рэндалла  Мэйза,
«кровью»  подписываться  под  заявлениями  о  денежном  потоке  в
результате  любого  поглощения.  Компания  привязывает  оплату
труда  менеджеров  в  будущем  к  реализации  прогнозов  в
отношении  денежного  потока  подразделения,  в  том  числе  к
результатам  поглощений.  Заработная  плата  команд  по
осуществлению слияний и поглощений также привязана к вкладу,
вносимому  поглощениями  в  финансовую  результативность
компании.  Руководители  подразделений  и  сотрудники  этой
команды  в  конце  года  встречаются  с  Мэйзом  для  изучения  всех
осуществленных за предыдущие три года поглощений на предмет
того, достигнуты ли предполагаемые результаты, и одновременно
пересматривают  размер  оплаты  труда.  Как  говорит  Мэйз,
совершенные этими людьми сделки «навсегда с ними связаны».
 

Ретроспективная  наука  проведения  процедуры  дью-дилидженс
имеет жизненно важное значение. Но без новаторского искусства
стратегического  подхода  к  этой  процедуре  она  лишь
бессмысленное  упражнение.  Все  больше  и  больше  организаций,
осуществив  огромное  количество  разочаровавших  их  слияний  и
поглощений, осознают, что есть лишь несколько способов лучше
использовать  время  руководителей  и  деньги  инвесторов,  чем
направить эти ресурсы на тщательный и изобретательный анализ
кандидатов.
В  итоге  суть  эффективного  проведения  процедуры  дью-
дилидженс  настолько  же  состоит  в  беспристрастности
руководства,  насколько  и  во  многом  другом.  В  проверке  всех
предположений  и  постановке  под  сомнение  всех  убеждений.  В
том,  чтобы  не  попасться  в  ловушку  мыслей  о  том,  что  вы
способны  решить  любую  проблему  после  заключения  сделки.
Лучшие  частные  инвестиционные  фирмы  в  данном  случае
являются  исключительно  удачными  примерами,  поскольку
рассматривают каждую потенциальную сделку хладнокровно, без
предубежденности  и  излишней  уверенности.  Бенуа  Басси  из
Bridgepoint  говорит:  «Когда  работаешь  на  корпорацию  и
покупаешь  то,  что,  по  твоему  мнению,  входит  в  ее  ключевой
бизнес или соответствует ему, предполагается, что ты знаешь, что
именно  приобретаешь.  Частные  инвесторы,  напротив,  должны
все  перепроверять.  Самонадеянность,  иногда  свойственная
корпорациям,  может  стать  причиной  глупых  ошибок».  А  эти
глупые  ошибки  могут  в  итоге  обойтись  компании  не  в  один
миллион или даже миллиард долларов.
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2004 года.

Об авторах
МАКС 
БАЗЕРМАН 
— 
именной 
профессор 
делового
администрирования  Гарвардской  школы  бизнеса  и  содиректор
Центра общественного лидерства в Школе управления им. Джона
Ф. Кеннеди Гарвардского университета.
РОЛЬФ-МАГНУС  ВЕДДИГЕН  —  партнер  в  Bain  &  Company,
возглавляющий  подразделение  прямых  инвестиций  на  рынках
Германии и Швейцарии.
ЭЛИСОН  ВУД  БРУКС  —  старший  преподаватель  Гарвардской
школы  бизнеса.  Ведет  курс  по  переговорам  в  рамках  программ
MBA и обучения топ-менеджеров, также сотрудничает с Behavioral
Insights Group.
ДАНИЭЛЬ  КАНЕМАН  —  почетный  профессор  психологии  и
связей 
с 
общественностью 
Школы 
общественных 
и
международных  отношений  имени  Вудро  Вильсона  и  почетный
профессор  психологии  имени  Юджина  Хиггинса  Принстонского
университета.
ДЕБОРА  КОЛБ  —  профессор  менеджмента  Высшей  школы
менеджмента  Симмонс-колледжа  в  Бостоне,  содиректор
входящего  в  состав  колледжа  Центра  изучения  гендерных
вопросов  в  организациях  (Center  for  Gender  in  Organizations).
Бывший  исполнительный  директор  курса  «Переговоры»  в
Гарвардской  школе  права,  позднее  содиректор  проекта
«Переговоры в рамках организации».
ДЖЕФФРИ  КУЛЛИНАН  —  партнер  и  консультант  в  Bain  &
Company.  Основал  и  возглавил  бизнес  компании  по  прямым
инвестициям.

ДАЙАН  КУТЮ  —  директор  по  взаимодействию  с  клиентами  в
BanyanGlobal  Family  Business  Advisors  (головной  офис  в
Кембридже,  штат  Массачусетс),  автор  статей  в  Harvard  Business
Review.
ДЭВИД ЛАКС — управляющий директор компании Lax Sebenius,
разрабатывающей переговорные стратегии.
ЖАН-МАРК  ЛЕ  РУ  —  партнер  и  директор  Bain  &  Company,
возглавляющий  подразделение  прямых  инвестиций  на  рынке
Франции.
ДИПАК  МАЛХОТРА  —  профессор  бизнес-администрирования
имени Эли Голдстона в Гарвардской школе бизнеса, автор книги
«Договориться о невозможном» (Negotiating the Impossible).
ЭРИН  МЕЙЕР  —  профессор  и  руководитель  программы
«Управление глобальными виртуальными командами» в INSEAD.
Автор  книги  «Карта  культурных  различий:  Как  люди  думают,
руководят  и  добиваются  целей  в  международной  среде»  (М.:
Библос, 2019).
ДЖЕЙМС  СЕБЕНИУС  —  профессор  бизнес-администрирования
имени  Гордона  Дональдсона  Гарвардской  школы  бизнеса,
директор  проекта  «Переговоры  по-гарвардски»  в  Гарвардской
школе  права,  председатель  совета  директоров  программы
«Искусный переговорщик» в рамках курса «Переговоры».
ДЖУДИТ  УИЛЬЯМС  —  в  прошлом  инвестиционный  банкир,
основатель  некоммерческой  организации  Anagram  (Бостон),
ориентированной на изучение общественных и организационных
изменений.
ДЭННИ  ЭРТЕЛЬ  —  основатель  и  директор  консультационной
компании  Vantage  Partners  (Бостон),  генеральный  директор  и
председатель  совета  директоров  компании  Vantage  Technologies,

разрабатывающей  программное  обеспечение  для  управления
переговорами и взаимоотношениями с партнерами и клиентами.

[1]
  Фишер  Р.,  Юри  У.,  Паттон  Б.  Переговоры  без  поражения:
Гарвардский метод. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
[2]
 Организация, состоящая из профессионалов медицинского
обслуживания, которая предлагает клиентам заранее оплаченный
медицинский пакет, дающий его членам неограниченный доступ
к медицинским услугам. — Прим. пер.
[3]
  Предложение  о  работе,  действительное  крайне  короткое
время, обычно 24 или 48 часов. — Прим. пер.
[4]
 Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. — М.: АСТ,
Neoclassic, 2020.
[5]
 Коэн Г. Обо всем можно договориться. — М.: АСТ, 2009.
[6]
 Трамп Д. Искусство заключать сделки. — М.: Манн, Иванов
и Фербер, 2013.
[7]
 Законодательный акт 2002 года, ставший результатом ряда
крупных  корпоративных  мошенничеств.  Закон  серьезно
ужесточил требования к финансовой отчетности и к процессу ее
подготовки. — Прим. пер.

Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Л. Разживайкина
Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Арт-директор Ю. Буга
 
© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation
Published  by  arrangement  with  Harvard  Business  Review  Press
(USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
©  Издание  на  русском  языке,  перевод,  оформление.  ООО
«Альпина Паблишер», 2020
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020
 
Переговоры / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. —
(Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
 
ISBN 978-5-9614-3796-6