Психология управления
Личностные, организационные и средовые барьеры делегирования полномочий
жүктеу/скачать 2,12 Mb.
|
psyc management
- Бұл бет үшін навигация:
- Первый барьер
- Третий барьер
6.5.2. Личностные, организационные и средовые барьеры делегирования полномочийПочему руководитель «замыкает» всю работу на себя, «пашет от рассвета до заката», взваливает в основном на свои плечи груз выполнения стоящих перед подразделением (организацией) задач? Почему не делится этим грузом со своими сотрудниками? Сколько вопросов в день он физически может решать? Двадцать пять? Может быть. Пятьдесят? Вполне возможно. Но на сто пятьдесят его просто не хватит, и никакой тайм-менеджмент здесь не поможет. Первый барьер (первая причина), по которому руководитель не делегирует полномочия своим сотрудникам, состоит в том, что он привык ТАК работать, такой стиль взаимодействия со своими подчиненными «сложился у него исторически» – за годы работы, и он не видит иных вариантов взаимодействия в своем подразделении. К этому привыкли и сами сотрудники. Правильнее было бы сказать, что их приучил сам руководитель. Он не знает, что можно работать по-другому, это одновременно его вина и беда. Очень часто на тренингах руководители, в том числе имеющие приличный опыт управленческой деятельности, говорят, что они увидели резервы повышения своей собственной эффективности за счет передачи ряда задач для исполнения своим сотрудникам. Осознание руководителем возможности работать по-другому еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику. Здесь возникает второй барьер : «Да, я им передам часть задач для решения. Но где гарантия того, что они их выполнят быстро и качественно?» Боязнь руководителя за результаты работы, делегированной для исполнения сотрудникам, обычно приводит его к ложной установке: «Мне проще, быстрее и эффективнее сделать это самому, чем объяснить сотруднику, что, как и зачем надо выполнять. А некоторые вопросы не только рассказать, но показать, как выполнять правильно, плюс все это затем проконтролировать. А если он напортачит, то переделать работу или сделать ее заново. Проще самому остаться в конце рабочего дня и посвятить решению этой задачи лишние полчаса». Да, действительно, руководителю непросто добиться того, чтобы сотрудник выполнил работу в соответствии со стандартами, определенными руководителем. Но если придерживаться описанной выше установки, руководитель просто не задумывается о будущем: • никогда не создаст в своем подразделении команду профессионалов, способных эффективно решать задачи любого уровня сложности; • будет вынужден постоянно лично вникать во все текущие дела, позволяя рутине себя засасывать; • не подготовит преемника в случае выдвижения на вышестоящую должность; • даже в отпуске не сможет отключиться от решения рабочих вопросов. Если руководитель сомневается в способности своих подчиненных взять и грамотно выполнить ту или иную задачу, ему необходимо оценить, кто же работает в его подразделении. Насколько сотрудники могут и хотят развиваться, брать на себя ответственность за решение новых задач? Если сотрудник не желает брать на себя делегированные ему полномочия, демонстрирует сопротивление, руководителю необходимо разобраться в причинах его поведения и принимать управленческие меры исходя из конкретной ситуации. Как известно, одной из задач руководителя являются обучение и развитие своих сотрудников. Руководитель, который выделяет определенное количество времени для передачи опыта своим сотрудникам, получает значительную прибавку в будущем. Сегодняшнее время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненным, является важной инвестицией в свое будущее, будущее своего сотрудника и будущее своего подразделения (организации). Третий барьер – страх руководителя потерять свою уникальность и незаменимость. Такому руководителю не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я, руководитель? Что я буду делать, чем заниматься? И что в этом случае скажет вышестоящий начальник?» жүктеу/скачать 2,12 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|