Себестоимость производства продукции и и планирование издержек
Глава 3. Формирование и функционирование трудового коллектива в сфере гостеприимства
жүктеу/скачать 89,86 Kb.
|
Жулдызай курсовая
| Глава 3. Формирование и функционирование трудового коллектива в сфере гостеприимства
3.1 Методы формирования трудового коллектива Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов, единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели, определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения. Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа. На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На втором этапе формируются микро-группы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Формированием трудового коллектива и его управлением занимается департамент по управлению персоналом. Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах. Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими. Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника. В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов: · подбор и наем персонала; · подготовка и переподготовка персонала; · регулирование трудовых отношений; · кадровое планирование; · заработная плата и условия труда. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала -- его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения, если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование. Значимость правильного решения проблемы подбора кадров, связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 2. 1). Таблица 2.1 - Источники информации при отборе персонала
В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. 1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: · при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); · при перераспределении персонала; · при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. 2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). 3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: · повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; · повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; · смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. 1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. 2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. 3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта. Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего рынков рабочей силы предоставлены в таблице 2.2 Таблица 2.2 -- Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего рынков рабочей силы.
В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы. Критерии и методы оценки сотрудников Образование и производственный опыт: · работа автономно, под чьим-либо руководством; · ответственность за издержки производства; · управление персоналом; · совместная работа. Поведение (манера держаться): · внешний вид; · уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность); · адаптивность и контактность; · уравновешенность. Целеустремленность: · желание повышения по службе (интерес к карьере); · инициатива; · готовность к выполнению заданий; · усердие; · способность к дальнейшему образованию. Интеллектуальные способности: · сообразительность (внимательность); · способность к абстрактному мышлению; · реакция на действия менеджера; · уровень суждений; · умение вести переговоры. Манера разговора: · находчивость; · многословность; · ясность изложения мыслей. Особенности. Профессиональная пригодность. Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся: · увеличение объема работы; · продление рабочего времени на предприятии; · перенесение срока отпуска; · профессиональное обучение принимаемых на работу. С передвижением кадров внутри предприятия связаны: · внутрипроизводственное назначение (прием); · передвижение по предложению начальника; · целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы). За пределами предприятия может проходить пассивный набор: · личное посещение кандидатов; · картотека на кандидатов; · обработка заявлений о приеме на работу; · помощь руководства; · временная работа; · трудовой договор. Более активный набор за пределами предприятия включает: · доску объявлений; · вербовку при помощи работников предприятия; · набор при помощи рекламы и плакатов; · штатного консультанта по кадрам; · объявления в газете. Таким образом, необходимо отметить, что: · интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа; · изменилась кадровая политика в области подбора персонала; · подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе; · в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития; · для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: 1. прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты; 2. практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; 3. имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу. В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. При оценке количества труда -- определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени. При оценке качества труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т. п. При анализе отношения к работе - оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т. п. Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др. Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества. Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся: · анализ и оценка документов; · тестирование; · интервью-собеседование. К техническим средствам оценки персонала относятся: · рабочий эксперимент (оценочные центры); · графологическое заключение. В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Прием на работу Особое значение при приёме на работу имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Трудовой договор должен содержать в качестве обязательных следующие сведения и условия: 1. данные о работнике и нанимателе, заключивших трудовой договор; 2. место работы с указанием структурного подразделения, в которое работник принимается на работу; 3. трудовая функция (работа по одной или нескольким профессиям, специальностям, должностям с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием нанимателя, функциональными обязанностями, должностной инструкцией). Наименование профессий, должностей, специальностей должно соответствовать квалификационным справочникам, утверждаемым в порядке, определяемом Правительством Республики Беларусь; 4. основные права и обязанности работника и нанимателя; 5. срок трудового договора (для срочных трудовых договоров); 6. режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных у нанимателя); 7. условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки (оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты). В трудовом договоре могут предусматриваться дополнительные по сравнению с частью второй настоящей статьи условия об установлении испытательного срока, об обязанности отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств нанимателя, и иные условия, не ухудшающие положения работника по сравнению с законодательством и коллективным договором. Трудовой договор может быть изменен только с согласия сторон. жүктеу/скачать 89,86 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|