Стратегический менеджмент

Организация работ

Обычной причиной неудач в сфере координации является то, что отдельным сотрудникам непонятны их роли, зоны ответственности и отношения, или сотрудники не согласны с ними. Для разрешения этих противоречий не достаточно формального описания работ, которое, как правило, фигурирует на каждом предприятии.

Эффективным инструментом автоматического получения актуальной регламентирующей документации является компьютерная модель бизнес-процессов (БП) организации. Она позволяет чётко разграничить зоны ответственности сотрудников.

На основе компьютерной модели БП автоматически формируются:

• 
  должностная инструкция (ДИ) на каждого сотрудника, в которой чётко описываются его функции
  
• 
  регламенты БП (описываются взаимодействия с коллегами в рамках БП).
  

При данном технологическом механизме управления компания может избежать дезорганизации, вносимой формальными схемами организационных структур и слишком общими формулировками должностных обязанностей. Регламентирующая документация, полученная из модели БП, фактически содержит в себе механизм делегирования ответственности: наконец-то вы сможете отразить документально самые сложные типы координированного поведения, которые так необходимы для успешного ведения бизнеса.

Системы информации и измерения

Стратегическое управление в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по тёмной сельской дороге без включённых фар.

Системы информации и измерения призваны обеспечивать данные, необходимые для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им. Замечательным решением в данной ситуации является методология Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП). ССП систематизирует стратегические цели организации, мотивирует сотрудников и позволяет осуществлять мониторинг достижения этих целей.

Методология ССП подразумевает разбиение стратегических целей организации по четырём составляющим: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и рост. Цели этих составляющих количественно и качественно формулируются, и составляется стратегическая карта, отражающая причинно-следственные связи между ними. В итоге, стратегия приобретает вид взаимосвязанных целей и показателей.

Подразделения компании разрабатывают свои стратегические карты, взяв за основу стратегическую карту организации в целом. Это создаёт общую точку отсчёта для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Процедуры, из которых состоит функционирование ССП, встраиваются в ERP-систему предприятия.

Использование системы поощрений и вознаграждений является главным оружием в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. Оплата труда связывается с уровнями стратегических показателей. Система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника.

Сбалансированная система показателей является инструментом для отслеживания хода реализации стратегии во всей её полноте. Она создаёт универсальный язык для менеджеров, переводит сложные и неконкретные понятия о пути развития компании в чёткие цифры, доступные пониманию и контролю. Стратегия превращается в систематизированную, а главное — понятную всем и каждому последовательность шагов.

Резюме

Заточка топора — это не стратегия, но это стратегически важно. Победа над собой всегда предшествует победе над противником. Чтобы стратегия была успешно реализована, организация должна быть подготовлена к её реализации. Этот невидимый труд по организации внутренней деятельности, это медленное «наращивание мускулов» не приносит явных плодов с первого дня, но в конце концов окупается победой на рынке

2. 
   
   
   
   жүктеу/скачать 454,5 Kb.
   
   Достарыңызбен бөлісу: