Мотивация және еңбекпен қанағаттану теориясы

1.2 Мотивация және еңбекпен қанағаттану теориясы

- адамдардың жұмыс мінез-құлқын анықтайтын қажеттіліктері мен ұмтылыстарының мазмұнына баса назар аударатын мазмұнды теориялар;

- жұмыс жағдайын қабылдауға, шешімдер қабылдауға және ұйымдастырушылық мінез-құлыққа басты назар аударатын іс жүргізу теориялары;

- адамдар мінез-құлықтың қандай да бір түрлерін қалай меңгеретінін және адамда қалаған мінез-құлықты қалай жасауға болатынын негізгі екпін жасайтын нығайту теориялары.

Адам қатынастары мектебінің негізін қалаушы Элтон Мэйо мен Фриц Ротлисбергердің зерттеулері – қызметкерлердің жоғары қайтарыммен жұмыс істеуге дайындығы әлеуметтік факторлардың кең ауқымына байланысты екенін көрсетті. Негізгі факторлар ретінде келесі факторлар бөлінді [15; 72]:

1. Қызметкерлер еңбек процесінде жұмыс бойынша жолдастарымен орнатқан достық байланыстар, бейресми қарым-қатынастар. Жақсы бейресми қарым-қатынастар еңбек өнімділігіне әсер етуі мүмкін екенін ұғыну, практикашылар мен зерттеушілердің ұжымның бейресми құрылымына деген қызығушылығының өсуіне, топтың мақсаттарына қол жеткізу үшін бейресми көшбасшылардың маңызын тануға әкелді.

2. Басшылардың қол астындағыларға деген назары және олардың жұмыс жағдайына қаншалықты ықпал етуге мүмкіндік беретіні. Қызметкерлер мен басшылар арасындағы өзара қарым-қатынас жұмыс жағдайларымен кез келген манипуляцияларға қарағанда еңбек өнімділігіне айтарлықтай әсер ететіні анықталды.

3. Топтық нормалар, яғни жұмыс тобында қандай мінез-құлық пен жұмысқа қарым-қатынас (мысалы, еңбек өнімділігіне немесе жұмыс жылдамдығына қатысты) рұқсат етілген деп саналады, ал қайсысы жоқ. Жұмысшылар жеке құндылықтарға қарағанда топтық құндылықтарға негізделе отырып, жиі әрекет етеді немесе шешім қабылдайды. Топ өз мүшелерінің еңбек өнімділігін арттыру жағына әсер етуі мүмкін, егер топ бұл мақсатты өз ретінде қабылдаса, егер топ мүдделері мен әкімшілік мүдделері сәйкес келмесе, өнімділіктің өсуіне кедергі келтіруі мүмкін. Бұл практиктер мен ғалымдардың топтық құндылықтарды қалыптастыруға қызығушылығының өсуіне және осы процесті басқару мүмкіндіктеріне алып келді.

4. Қызметкерлердің мүдделерін қозғайтын маңызды мәселелер бойынша хабардар болуы.

5. Еңбекпен қанағаттану. Адами қарым-қатынастар мектебі еңбекке қанағаттануды арттыру қызметкерлер арасында жұмыс моральының жақсаруына (жұмыссыз қалу және еңбек тәртібін бұзу жағдайларының азаюына, кәсіпорын басшылығы мен әкімшілігіне қарым-қатынасты жақсартуға, қызметкерлердің басшылықпен ынтымақтастыққа дайындығын арттыруға), кадрлардың тұрақтамауын азайтуға және еңбек өнімділігінің өсуіне алып келеді деп белгіледі.

Адам қатынастарының теориясы келесі негізгі идеяларға негізделген [15; 89]:

* еңбек уәждемесі ең алдымен материалдық ынталандырумен емес, ұйымда бар әлеуметтік нормалармен анықталады, ол негізінен қызметкерлердің базалық қажеттіліктерін қанағаттандырады;

* еңбектің жоғары тиімділігінің маңызды детерминанты-жақсы төлемді, қызметтік өсу (мансап) мүмкіндігін, басшылардың өз қарамағындағыларға назарын, қызықты және әр түрлі жұмысты болжайтын жұмысқа қанағаттану • ;

* өндірістік еңбекті ынталандыру үшін әлеуметтік қамтамасыз ету және әрбір адамға қамқорлық жасау, қызметкерлерді ұйымның өмірі туралы хабардар ету, барлық деңгейдегі басшылар мен бағыныштылар арасында коммуникация орнату маңызды.

Адами қатынастар мектебінің моделіне сәйкес басшылар қызметкерлердің мотивациясына тиімді әсер ете алады, олардың әлеуметтік қажеттіліктерін мойындай отырып және оларға өздерін ұйым үшін пайдалы және қажетті сезінуге мүмкіндік бере отырып. Бұл модельді басқару практикасында пайдалану басшыларды бағыныштыларға олардың жұмысына қатысты шешімдер қабылдауда үлкен еркіндік беруге, сондай-ақ оларды басшылардың ниеттері туралы, істердің жағдайы туралы, қол жеткізген жетістіктер мен ұйымның даму перспективалары туралы кеңінен хабардар етуге итермелейді. Мотивациялау функциясын ұйымдастыру үшін кең таралған Ф. Херцбергтің екі факторлы теориясы үлкен маңызға ие. Бұл теорияда барлық негізгі себептер бір-бірінен өзгеше екі басты топқа бөлінеді: гигиена факторлары мен мотиватор факторлар. Біріншісі адамның жұмысқа қанағаттанбауын жояды, бірақ оның қанағаттану деңгейін өздері көтере алмайды. Оларға еңбек жағдайлары, фирманың жалпы саясаты, жалақы, әріптестермен және басшылықпен қарым-қатынас, күйзелістің болмауы, ұйымдағы істің жағдайы туралы ақпарат жатады. Егер барлық осы факторлар қолайлы деңгейде болса, қанағаттанарлықсыз (амотивация) пайда болмайды. Мұны уәждеуді қамтамасыз ету үшін жеткіліксіз, өйткені жұмыстан қанағаттанушылық тікелей дәлел-факторлармен анықталады: бұл жұмыста табысқа қол жеткізу, қызмет бабында ілгерілеу, жұмыс нәтижелерін тану және көпшілік алдында мақұлдау, кәсіби деңгейін арттыру мүмкіндігі, жұмыстың күрделілігі мен қызығушылығы және т.б. Жалпы гигиена факторлары жұмыс жағдайларына, ал мотиватор факторлар оның сипаты мен мазмұнына сәйкес келеді.

Ф. Херцберг теориясының нәтижесі гигиена факторларының ғана емес, сонымен қатар мотиватор-факторлардың көмегімен еңбектің мотивациялық әлеуетінің мазмұнын кеңейтуге бағытталған еңбекті байыту бағдарламаларының пайда болуы болды. Бұл еңбек ұйымы, ол Орындаушыға оның жұмысының маңыздылығы мен күрделілігін, шешім таңдаудағы тәуелсіздікті, тапсырма үшін жауапкершілікті сезінуге мүмкіндік береді [29; 147].

Лайман Портер және Эдвард Лоулер мотивацияның кешенді үлгісі деп аталған тәсілді әзірледі. Олардың моделі бес негізгі элементтен тұрады [15; 128]:

- жұмсалған күш-жігер;

- өз күш-жігері үшін сыйақы алу мүмкіндігін бағалау;

- қол жеткізілген нәтижелер;

- сыйақы;

- қанағаттану дәрежесі.

Л. Портер мен Э. Лоулердің ұсынымдарына сәйкес қызметкердің еңбек тиімділігі үш айнымалыға байланысты: қоса берілген күш-жігерге, қабілетке және жеке ерекшеліктерге және қызметкердің орындалатын рөл талаптарын түсінуіне.

Нәтижеге қол жеткізу сыртқы сыйақыларға ғана емес (ақшалай ынталандырулар, қызметте ілгерілеу, моральдық ынталандырулар), сонымен қатар ішкі (өзін-өзі құрметтеу, өзін-өзі көрсету сезімі, жақсы орындалған жұмыстан қанағаттану сезімі, еңбек процесінің өзіне деген қызығушылығы) әкеп соғуы мүмкін. Қызметкердің қанағаттануы, сондай-ақ қол жеткізілген нәтижелер үшін сыйақылардың әділдігін бағалауға байланысты. Қанағаттанушылық, өз кезегінде, қызметкер үшін сыйақының маңыздылығын анықтайды.

30-шы жылдары АҚШ-та зерттеушілердің жұмысы мен еңбек өнімділігіне қанағаттанушылық (доктор Мэйоның хоторлық эксперименттері) арасында байланыс орнатылды. Ұзақ уақыт бойы жоғары еңбек нәтижелері қызметкерлердің жоғары қанағаттануының салдары болып табылады деп саналды (яғни риза қызметкерлер жақсы жұмыс істейді). Алайда, көптеген зерттеулер осындай қарапайым және бір мағыналы суретті көрсетпеді. Адами қарым-қатынас мектебінің қорытындысын растайтын деректер бар. Бұл тұжырымды теріске шығаратын деректер бар (және олардан кем емес), атап айтқанда жоғары қанағаттану өндірістік нәтижелердің төмендеуіне әкеледі. Яғни, қызметкер болуы мүмкін өте қанағаттанамын еңбек қатынастары, әріптестермен, басшылықпен, жалақы – бұл жұмыс істеу спустя рукава.

Көптеген зерттеулер қанағаттанушылық пен өнімділік арасындағы байланыс мүлдем жоқ.

Портер мен Лоулердің ұсыныстары осы әр түрлі нәтижелерді түсіндіруге көмектеседі. Еңбекпен қанағаттану нәтижелермен байланысты, бірақ тікелей емес, кері байланыс контуры арқылы және сыйақының маңыздылығын бағалауға негізделгенін көруге болады. Егер сыртқы және ішкі сыйақыларды алу (және олардың әділдігін бағалау) қанағаттанушылыққа әкеп соқса, онда бұл қанағаттанушылық осы көтермелеулердің маңыздылығын бағалауға ықпал ететін болады.

Портер мен Лоулердің тағы бір маңызды қорытындысы-нәтижелі еңбек өзі қанағаттанушылыққа әкеледі.

Жеке тақырып – бұл қызметкерлердің өз компанияларында пайдаланылатын көтермелеу нысандарына қатынасы. Ұйымдағы жұмысқа қанағаттанудың төмен деңгейі жұмыс ортасының жай-күйіне ғана емес, сондай-ақ қызметкер ұйым пайдаланатын көтермелеуді қалай қабылдайтынына да байланысты болуы мүмкін. Қызметкердің алған көтермелеулермен қанағаттануы келесі факторларға байланысты болуы мүмкін [15; 136]:

1. Алатын көтермелеулерге қанағаттанушылық алатын көтермелеудің мөлшерінен және қызметкердің пікірінше, ол қанша алуға тиісдігінен болатын функция болып табылады. Бұл тұжырым негізделген сравнениях, олар қызметкерлері жүргізеді. Егер қызметкер оның пікірі бойынша оған қарағанда аз алады деп есептесе, ол қанағаттанбаушылықты сезінеді.

2. Қызметкердің қанағаттануына өзін басқа қызметкерлермен салыстыру нәтижесі қандай болады? Адамдар өз күш-жігерін, дағдыларын, жағдайын және жұмыс нәтижелерін басқа қызметкерлердің күш-жігерімен, дағдыларымен, жағдайымен және жұмыс нәтижелерімен салыстыруға тырысады. Олар салыстырады және көтермелеу, яғни өз үлесін қосқан үлесімен басқа да қызметкерлер қатысты алынатын поощрениям. Бұл салыстыру Дж әділдік теориясын талқылау кезінде жоғарыда талқыланды. Адамса.

3.Қанағаттанушылық ішкі және сыртқы көтермелеулерге қанағаттанудан құралады. Ішкі көтермелеу жұмысты орындау процесімен байланысты. Ішкі көтермелеудің мысалы жақсы орындалған жұмыстан қанағаттанушылық сезімі, жоғары нәтижеге қол жеткізу және қойылған мақсаттарды іске асыру болып табылады. Сыртқы көтермелеулерге қаржылық ынталандырулар (жалақы, сыйлықақылар және т.б.), қосымша жеңілдіктер, жылжыту және т. б. жатады. Көтермелеулер мен қанағаттану арасындағы өзара қарым-қатынас динамикалық болып табылады: олар қызметкерлердің өздерінде, сондай-ақ олардың ортасының өзгеруіне қарай өзгереді.

4. Қызметкерлер бойынша ерекшеленеді сол, қандай көтермелеу олар қалайды, және сол, қаншалықты әр түрлі көтермелеу маңызды олар үшін. Артықшылық белгілі бір көтермелеу жасына байланысты қызметкердің қаңтардағы, ережелері, ол жетті, ұйымдастыру, және басқа да факторлар.

5. Кейбір сыртқы көтермелеу қызметкерлер үшін өте маңызды болып табылады және олардың қанағаттануын қамтамасыз етеді, өйткені олар басқа көтермелеулерге әкеледі. Мысалы, ақша беделді, әлеуметтік және қаржылық тәуелсіздікті, қауіпсіздік сезімін және т. б. қамтамасыз етеді.

Бірқатар зерттеулер Портер мен Лоулердің жоғары тиімділік жұмысқа жоғары қанағаттанушылыққа әкеледі деген түсінігін растайды. Осылайша, Портер мен Лоулердің ұсыныстары ішінара осы проблемамен айналысатын көптеген зерттеушілердің тұйығына қойған еңбек тиімділігі мен қанағаттану арасындағы бірдей өзара қарым-қатынасты түсіндіреді.

Лоулер-Портер үлгісі басшыларға қол астындағылардың еңбек уәждемесін күшейту арқылы жоғары жұмыс нәтижелерін ынталандыру үшін жеткілікті кеңірек береді. Алайда, бұл жерде табыс қол астындағылардың психологиясын, оларды қабылдау ерекшеліктерін және жұмыс жағдайын жақсы түсінген кезде ғана мүмкін болады.

Өз қызметкерлерінің қанағаттануын арттыру (және уәждемені күшейту) үшін мақсатты қадамдар жасауды шешкен басшылар үшін қолма-қол жағдайды бағалаудан бастау маңызды. Қызметкерлердің еңбекке жоғары өздігінен берілуіне көңіл-күйін арттыруға арналған бағдарламаларды әзірлеуге және енгізуге уақыт пен ақша жұмсамас бұрын компанияда (өңірде, елде) қалыптасқан жағдайларда жұмысқа оң көңіл-күйді жоятын негізгі демотиваторлардың әрекетін бейтараптандыру керек. Бұл үшін персоналдың өз еңбегімен қанағаттанбауының ықтимал себептерін анықтау және тиісті факторлардың теріс әсерін немесе кем дегенде олардың әлсіреуін жоюдың тиімді стратегиялары мен құралдарын әзірлеу қажет.

Алайда, ұйымдағы еңбекпен қанағаттанушылықты сапалы бағалау үшін оның құрылымын, сондай-ақ жұмыстан қанағаттануға ықпал ететін, сондай-ақ ондағы көңілсіздіктерге ықпал ететін факторларды анық түсіну қажет.

Еңбек қанағаттануын зерттеудің теориялық алғышарттары туралы тараудың қорытындысын шығара отырып, келесі ережелер туралы айтуға болады.

1. Адамдардың тұрмыста, әлеуметтік-экономикалық жүйеде, әлеуметтік климатта әл-ауқатқа деген қарым-қатынасын зерттеу нәтижесінде жұмыс пен мансап жеке өмірмен, денсаулықпен, толыққанды бос уақытпен қатар олар үшін аса маңызды екені анықталды. Бір сөзбен айтқанда, еңбекпен қанағаттанушылық, ең алдымен, әлеуметтік қанағаттанушылық, индивидтердің, топтардың, халықтың, ұлттың өмір сүру сапасының маңызды көрсеткіші.

2. Еңбекке қанағаттанушылық еңбек қызметінің әлеуметтік жағын көрсете отырып, еңбек ұжымдары жұмысының жұмыс уақытын пайдалану, еңбек қарқындылығы мен өнімділігі, кадрлардың тұрақтамауы, еңбек жағдайлары және т. б. сияқты бірқатар маңызды экономикалық көрсеткіштеріне байланысты. Еңбекпен жалпы қанағаттану деңгейі едәуір дәрежеде жалақының қанағаттануымен айқындалады. Әлеуметтік-экономикалық факторлардан басқа, еңбекпен қанағаттанушылыққа басқа да факторлар, оның ішінде демографиялық, географиялық, сыртқы саяси факторлар әсер етеді. 3. Еңбекпен қанағаттанушылық функционалдық-өндірістік мәнге ие. Ол жұмыстың сандық және сапалық нәтижелеріне, тапсырмаларды орындаудың жеделдігі мен дәлдігіне, басқа адамдарға қатысты міндеттілікке әсер етеді. Еңбекке деген қарым-қатынас қызметкердің өзінің іскерлік қасиеттері мен көрсеткіштерін өзіндік бағалауына негізделуі мүмкін. Бұл ретте өзін-өзі қанағаттанушылық пен өзін-өзі қанағаттанушылық нақты жағдайға байланысты жұмысқа оң және теріс әсер етуі мүмкін.

4. Еңбекпен қанағаттану жағдайын білу, әсіресе көп салалы экономикаға көшу жағдайында, барлық деңгейдегі ұйымдардың басшылары үшін қажетті болып табылады. Жұмыс беруші еңбекті ізгілендіру жөніндегі кез келген іс-шаралардың өндірістік-экономикалық тиімділігіне жиі күмәнмен қарайды және оларды қаржыландыруды тиімсіз деп санайды. Бұл мақсатқа арналған қаражат әдетте кәсіподақтардың, құқықтық инстанциялардың қысымымен жұмсалады. Бұл "еңбекпен қанағаттанушылық"сияқты көрсеткіштің өндірістік сала үшін маңыздылығы мен маңыздылығын түсінбеуі салдарынан орын алады.

5. Еңбекке қанағаттанушылық жекелеген қызметкерлер мен еңбек топтарының түрлі іс-әрекеттерін түсіндірудің, түсіндірудің әмбебап өлшемі болып табылады. Ол әкімшіліктің қызметкерлермен қарым-қатынас стилін, тәсілін, мәнерін анықтайды,яғни қанағаттанған және қанағаттанғысыз қызметкерлердің мінез-құлқы, қанағаттанған және қанағаттанғысыз адамдарды басқару ерекшеленеді.