Триггеры. Формируй привычки закаляй характер
жүктеу/скачать 1,25 Mb. Pdf көрінісі
|
Triggeri(1)
Глава 8. Колесо перемен 109 У всех в комнате был одинаковый доступ к информации. Но только генеральный директор смог хладнокровно усвоить и принять ее. В бизнесе много систем оценки: доля рынка, знаки каче- ства, отзывы покупателей. Они помогают нам принять тя- желые обстоятельства или необходимость меняться. Но наш естественный импульс — мечтать (видеть позитивное и от- брасывать негативное), а не думать реалистично. Этот импульс еще заметнее в отношениях с другими. Вме- сто систем оценки мы полагаемся на впечатления, которые часто открыты для интерпретации. Мы слышим то, что хо- тим слышать, и глухи к неприятным сигналам, которые слы- шать необходимо. Когда наш непосредственный руководитель просматривает нашу работу и дает шесть метких замечаний — одно одобрительное и пять негативных, — мы слушаем их вы- борочно: придаем больше веса одному одобрительному отзы- ву. Хорошие новости принимать гораздо легче. А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда- нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту. Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекват- ное поведение. — Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой ло- гики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом. |