Учебно-методический комплекс по специальностям: 080105 «Финансы и кредит»

84
конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конку-
рентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на
производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной
борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько
функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации произ-
водства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени
конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это
компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства
может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые
направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового
положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период
времени.
Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном периоде предприятие может и не
прибегая к повышению эффективности производства. И наоборот, относительно продолжительный
период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой
кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды
предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации
требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП
и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает
длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой
прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные
инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный
период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных
структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей
силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более
высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют
сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой
продукции требуют часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает
сегодня в среднем 3–5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост
эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно
в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие
стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем
называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с
крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства
индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответ-
ствующим образом.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на
максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой
предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения
цен на продукцию.
В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями
переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности
производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному
типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении,
во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности
предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем
сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных
видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К
стратегиям первого типа можно отнести:
– стратегию минимизации издержек производства;
– стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия

85
«доли рынка»);
– стратегию инновационного программирования НИОКР.
При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения
затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате
уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной
техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства,
увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной
мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).
Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению
эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно —
чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции. Рост доли рынка сбыта непосред-
ственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с
повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания
потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его
сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать
повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации
продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).
В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и
производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение
прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более
высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает
положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения за-
трат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной
борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспо-
сабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя
рынки новых товаров и услуг.
Естественно, в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа
тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их
конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения
или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей
(в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.
Среди стратегий второго типа можно выделить:
– стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;
– стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ.
cost pass-along management);
– имитационное программирование НИОКР;
– стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».
Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет
государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой
конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на
предприятиях военно-промышленного комплекса.
В рамках СРМ рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и
материалы, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий и т.д.) непосредственно
учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях
высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости
стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение
новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит
только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.
При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается
обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на
рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой
стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на
длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффек-
тивности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и

86
результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из
проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме
конкуренции.
Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осущест-
вляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних
фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на
динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала:
техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие
производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение
имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной
акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на
повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые
заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на
колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг
предприятия.
Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов
хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм
прежде всего характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых
идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на
новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возмож-
ность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась
какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется
потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные
стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки
сбыта, и т.п.
При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а
затем — на другие.
Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей)
стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с
небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все
большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства.
По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании
стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной
отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую
эффективность инвестиционных программ.
В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом
уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью
в обмен на более высокую, долгосрочную.
Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий,
является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая
конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать
пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому.
Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным
условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяй-
ственной деятельности.
Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой
конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой
политики правительства, степень милитаризации экономики или доля госзаказов в объеме
производства и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или
приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях
вместо создания новых продуктов.
Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйст-
венных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной
части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во

87
многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и
автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если
заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного
капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую
технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.
Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка
имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала,
существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное
оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа
предполагает, помимо невысокой инфляции, еще и известную устойчивость хозяйственной
конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.
Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления
инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производ-
ственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через
несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства
в быстро окупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще
отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных
бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на
фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного
капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов
коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание
новых.
На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать
определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного
капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на
стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь
и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.
Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности
руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала,
ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику,
чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и
использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности произ-
водства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур
управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование
внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости от того, какой тип
хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа
развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема
ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие
происходит более медленными темпами.
Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства
должно планировать свою деятельность. Планирование — это процесс формирования целей,
определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает
ряд направлений. Одно из них — прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению
стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).
Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью
определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор
наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического
планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е.
периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планово-
го горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл изменения спроса
на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей
и пр. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.
Главная задача стратегического планирования — выработка стратегии, структуры, объемов
и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей

88
предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить
обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе
применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка
нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на
изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

жүктеу/скачать 0,66 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: