Учебное пособие для студентов бака- лавриата по направлению подготовки

77
Советы бизнес-консультанта: 
оптимальная кандида-
тура по первой связке: а) на уровне собственника – Мар-
шал (ESTP); б) на уровне менеджеров – Энтузиаст (ESFJ), 
Аналитик (INTJ).
Рассмотрение психотипов и их изучение позволит вы-
строить отношения с окружающими людьми, даст умение 
определять сильные и слабые стороны их характеров, бы-
стро принимать решения, создавать личную стратегию, 
удачно подбирая себе спутников и помощников.
Еще один автор, которого бы хотелось упомянуть при 
рассмотрении командного лидерства, – это доктор и ав-
тор бестселлеров о жизненном цикле организации и ли-
дерстве Ицхак Адизес. В своей книге о бизнесе и власти 
«Идеальный руководитель» методологию управленче-
ских стилей он строит на так называемом коде PAEI, вклю-
чающем в себя четыре управленческих стиля [22]: 1) стиль 
производителя – ориентация на конкретный результат (Р);
2) стиль администратора – ориентация на создание и со-
блюдение четких норм и правил (А); 3) стиль предприни-
мателя – ориентация на преобразования (Е); 4) стиль инте-
гратора – ориентация на сплочение коллектива (I). Играть 
все четыре роли сразу одному человеку не под силу. 
Хороший стиль управления – это вариант сочетания 
функций PAEI с учетом эффективности их выполнения. В свя-
зи с тем что один человек не может идеально выполнять все 
функции, эти качества сочетают в себе несколько человек. 
Обязанности каждого сотрудника должны соответствовать 
особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом 
должна обеспечивать выполнение всех (РАЕI)-функций.
Производитель (Раеi) обеспечивает создание про-
дукта, необходимого для удовлетворения потребностей 
клиентов, и хорошо справляется с администрировани-
ем, предпринимательством и интеграцией. Чтобы стать

78
менеджером (Р)-типа, нужно обладать двумя качества-
ми. Во-первых, необходимо знать, что нужно клиентам. 
Во-вторых, необходимо иметь представление о том, как 
создать то, зачем приходят ваши клиенты, не отступать, 
пока потребность клиента не будет удовлетворена, а зада-
ча не будет выполнена в полном объеме. Поэтому «менед-
жер (Р)-типа должен быть не только знающим, но и целе-
устремленным» [23].
Администратор (рАеi) очень организованный человек, 
который беспокоится о том, чтобы работа была выпол-
нена и доведена до конца. Он следит за деталями. И всег-
да знает, что происходит. Хороший администратор «при-
крывает тылы, следит, чтобы ворота замка были закрыты 
и враг – хаос – не проник внутрь» [24]. Однако администра-
тор не производит того, ради чего существует организация. 
У генератора идей (раЕi) масса предложений – одни 
удачные, другие не слишком, «он выдает их в изобилии, 
иногда это настоящий поток идей. Какое бы решение ни 
было предложено, у него есть другой вариант» [25].
Интегратор (раеI) формирует атмосферу, систему нрав-
ственных и поведенческих норм, которые поощряют со-
вместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяе-
мость. Если руководитель не занимается интеграцией, тогда 
в его отсутствие в экстремальной ситуации группа окажется 
неспособной проявить инициативу, не сможет начать дей-
ствовать или определить цели. «Компанию, которая дела-
ет ставку на отдельную личность, ожидает неизбежный кри-
зис, если такой человек уволится или умрет» [26].
Подводя итог командному лидерству, хотелось бы резю-
мировать, что хорошему лидеру никогда не следует дей-
ствовать в одиночку. Когда же лидер действует как одино-
кий странник, принимая всю ответственность на себя, это 
отрицательно сказывается как на нем, так и на коллективе.

79
В итоге выдыхается и сам лидер, и коллектив. При этом 
можно выделить три этапа формирования эффективного 
командного лидерства.
1. Поменять индивидуальность, то есть необходимо из-
менить свои приоритеты в команде, точнее, лидер не дол-
жен больше позволять себе заниматься проблемами мел-
кого характера, а посвятить себя и уделять внимание толь-
ко самым сложным проблемам. В этом заключается самая 
существенная разница между прогрессивными организа-
циями и организациями, пребывающими в состоянии стаг-
нации. Когда в команде складывается такая модель пове-
дения, при которой все вопросы и проблемы решает ли-
дер, у членов команды связываются руки и они лишаются 
возможности развивать собственный потенциал.
2. Сформируйте культуру тренингов. Лидеру необхо-
димо научить всех членов своей команды всем тем прин-
ципам и стратегиям, которыми он пользуется при приня-
тии решений и разрешении проблем («трусливые» лиде-
ры всегда боятся выдать собственные профессиональ-
ные секреты из-за страха их смещения с занимаемой по-
зиции). Важно, чтобы лидер научил членов команды де-
литься с коллегами полученными знаниями (это важно для 
формирования культуры обучения). Открытый обмен зна-
ниями, опытом и информацией строит доверие в команде 
и, соответственно, укрепляет ее. 
3. Воспитывайте новых лидеров. Последний этап со-
стоит в том, чтобы лидер предоставил своим самым по-
священным членам команды полномочия разрешать про-
блемы. Эти новые лидеры будут нести ответственность 
за разрешение всех проблем, ограничивая задачи перво-
начального лидера только самыми сложными проблема-
ми. Процесс репликации командного лидерства придает 
команде уникальную власть и потенциал благодаря плану

80
преемственности, таким образом устраняя риск прекра-
щения непрерывности лидерства на случай отсутствия 
или увольнения первоначального лидера.
Лидерство – это мощный инструмент; и чтобы коман-
да смогла преодолеть всевозможные препятствия, это-
му инструменту необходимо исправно работать. Следо-
вательно, власть лидерства не должна концентрировать-
ся у одного человека; абсолютная власть губит даже са-
мые благие намерения. Однако власть лидерства, распре-
деленная по всей команде и используемая в рамках един-
ства миссии, является идеальным способом использова-
ния этой власти в бизнесе.
Командный лидер – это «тот, кто делает команду и управ-
ляет ее работой, и для этого ему необходимы совершенно 
другие качества, в корне отличные от распространенного 
мнения о харизматичных лидерах»
[27].
Дж. Катценбах и Д. Смит в книге «Командный подход. Соз-
дание высокоэффективной организации» (2013) дают исчер-
пывающее определение команде, а также признаки команд-
ного лидера. Книга рекомендована к прочтению, если инте-
рес к эффективной командной деятельности возрастает.

жүктеу/скачать 1,56 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: