Согласование решения с функционально взаимо- действующими службами
Утверждение решения
8. Реализация решения
Подготовка рабочего плана реализации
Его реализация
Внесение изменений в решение в ходе реализа- ции
Оценка эффективности принятого и реализован-
ного решения
Определение проблемы при этом подходе происходит упрощен- ным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организа- ции областях. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.
Политическая модель отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтерна- тивы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее все- го, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функци- ей распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экс- тремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуаль- ном лице, принимающем решение (ЛПР), или удовлетворяет принци- пу согласования суждений при групповом ЛПР.
Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность кото- рых может удовлетворить ЛПР, которое всегда стремится найти оп- тимальный или хотя бы рациональный вариант.
Обобщенной характеристикой решения является его эффектив- ность. Эта характеристика включает эффект решения, определяю- щий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их дости- жение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.
В практике управления ОУ существует особенно большое число проблем, которые по своему характеру относятся к классу так называемых «слабоструктуризованных задач». Для таких задач не существует надежных и хорошо проверенных количественных мо-
делей, позволяющих связать «вход» и «выход», конкретную ситу- ацию и результат.
Для такого рода задач характерно описание на качественном, а не на количественном языке. Именно при решении cлабострук- туризованных проблем человеческая интуиция имеет особую цен- ность. Догадки эксперта, основанные на его прошлом опыте, на неявных знаниях, позволяют решать проблемы на удивительно хо- рошем уровне.
В менеджменте для решения таких проблем используется ме- тод целевых (экспертных) групп [66].
Что нового вносит менеджмент в содержание процесса управле- ния образовательным учреждением, в его основы и функции?
Во-первых, человекоцентристская направленность менеджмен- та потребовала перестройки всего процесса управления на коорди- национной и мотивационной основах.
Во-вторых, эта же самая направленность потребовала внесения существенных корректив в содержательную сторону функций:
в функцию анализа – системных технологий анализа;
в функцию планирования – метода программно-целевого под- хода;
в функцию организации – идеи делегирования и некоторой стандартизации управления;
в функцию контроля – психологизацию на основе доверия и уважения к человеку.
В-третьих, большое значение для установления отношений со- трудничества в управлении сыграла совместная аналитическая де- ятельность руководителя образовательного учреждения и его под- чиненных.
В-четвертых, началась кропотливая работа по переводу функ- ций управления с административно-бюрократического и кибернети- зированного пути на путь человеческих отношений, на путь доверия и уважения к человеку.