Умкд 042-18 001/03-2014 Басылым №
жүктеу/скачать 1,23 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- 9-тақырып. Менеджменттегі коммуникация
- 1 0 -Тақырып. Басқару шешімдерін қабылдау процесі
- Тақырып 11. Менеджменттегі келіспеушілік
Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 9-тақырып. Менеджменттегі коммуникация Коммуникация дегеніміз- басшылардың тиімді шешім қабылдауы үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төменгі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі. Басқару қызметтерінің барлық түрлерінлегі ақпараттар, хабарлар, мәліметтер айналымы коммуникациядағы байланыс процессетрі деп аталады. Әрбір басшы өзі басқаратын ұйымның мақсатына жетуі үшін үш бейнеде көрінеді және басқарудың негізгі төрт функциясын орындайды. Осы мақсаттарға жету үшін олар хабарлар, мәліметтермен жұмыс жасайжы және олар мақсатқа тура ықпал етеді. Ұйымдардағы коммуникациялық процестер: Біріншіден, ұйым аралық және оның сыртқы ортамен қарым-қатынастары. әрбір ұйымдардағы қызметтер жөніндегі жазбалар, телефон арқылы сөйлесу, формальді есептер, видеоленталар, көзбе көз әңгімелесу, кеңестер т.б. қарым-қатынастар байланыстырудың негізгі көзі болып табылады. Ұйымдар сыртқы ортамен байланыста болуы үшін бірнеше құралдарды қолданады. Потенциалды тұтынушылармен болатын байланыстар олардың жарнамалар және тауардарды базарға өткізулері арқылы қоғаммен байланыстары, олардың халықаралық және ұлттық деңгейдегі бейнесі арқылы көрінеді. Екінші, бөлімшелер мен деңгей арасындағы байланыстар, тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Бұл жерде тек жоғарыдан төмен байланыстар ғана емес төменнен жоғары да байланыстар болады. Мысалы жоғары буындарға төменгі буындарда болған жағдаймен таныстыру немесе хабардар ету. Үшінші- бөлімдер арасындағы байланыстар. Яғни ұйымда көлденең байланыстар да болады деген сөз. Төртіншіден, басшылар мен бағыныштылар арасындағы байланыстар. Бұл қатынастарға жан-жақты және түрлі хабарлар- мақсаттарды белгілеу, бір нәрсені ойлап табу және оның қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін атсалысуы, тиімді жұмыс істеуі үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген тапсырмалар мен жетістіктері үшін ынталандыру, бағыныштылар қабілетін дамыту және жетілдіру т.б. арқылы іс жүзіне асады. Бесінші, басшы мен жұмысшы топтары арасындағы байланыстар. Алтыншы, бейресми байланыстар. Бейресми байланыстар арнасы-сыбыс- қауесет таратушы арналары деп айтуға болады. Дәл емес хабарлар мен мәліметтер сыбыс-қауесет немесе сырттай естіп білген хабар-ошарлар деп аталады. Мұндайлар адамдардың топ болып жиналған жерлерінде мысалы, асхана, көше ,аула т.б. жерлерде болып тұрады. Бейресми арналар арқылы берілген мәліметтердің 80-90%-ы әрқашанда дәл деп танылады. Ұйымдардағы кездесетін сыбыс-қауесет пен сыртай естілген хабарлар түрлері төмендегідей болуы мүмкін: -болашақтағы өндіріс қызметкерлерің ықшамдалуы; -жұмысқа кешіккендері үшін қолданылатын шара түрлері; -ұйым құрылымындағы өзгерістер; -басшылардың болашақтағы жоғарылауы немесе төмендеуі мүмкіндігі т.б қауесеттер. Байланыс (коммуникациялық ) процестері. Коммуникациялық процестер дегеніміз- екі немесе одан да көп адамдар тобының хабарлар, мәліметтер, т.б. алмаулары. Оның мақсаты хабарлардың осы алмасуы үстінде түсінушілікті қалыптастыру болып табылады. Хабарлар алмасу үрдісінде мынадай негізігі төрт элементті қарастыру қажет: 1. жөнелтуші, жіберуші- хабарларды жинақтап, өңдеп жіберуші адам; 2. хабардар ету немесе жариялау- шартты түрде символдар арқылы жіберілген хабар; 3. арналар- хабарлардың жіберілу құралдары; 4. хабар алып тұрушы немесе хабар алу- хабарлар арналған және оны өз бетінше түсіндіретін адам. Хабар алмасу үстінде хабарды жіберуші мен қабылдаушы арасында бірнеше өзара байланыс кезеңдері болып. Бұл өте қиын процесс, себебі әр кезеңде хабардың мағынасы бұзылуы немесе бір жолата жоғалуы мүмкін. Кезеңдері: 1 идеялардың тууы; 2 шартты белгі және арналардың таңдалуы 3 хабарлар (тапсырыс, алып бару) 4 декодтау (ақпаратты қайта кодтау) Ең алдымен хабарламалар мен мәліметтер айналысын, кезеңдерін қарастыра отырып, өте қажетті екі тұжырымаға тоқталған жөн. Оның бірі- кері байланыс , екіншісі- кедергілер. Кері байланыс. Кері байланыс арқылы жөнелтуші және қабылдаушы өздерінің коммуникативтік бейнелерімен алмасады. Кедергілер немесе шуылдар. Шуылдар деніміз- хабарлардың өрескел түрде бұрмалануы. Хабарлармен алмасу кеінде шуыл мен кедергілердің негізгі көздері ретінде тіл түрлерін құбылту және өзгертуден бастап, ұғынуға дейінгі әр түрлілік деп туындайды. Әрбір ұйымдарда шуылдар мен кедергілер болып отырады, себебі берілген хабарлардың мағыналары бұрмаланып кетіп жатады. Ғылыми түрде даңғыл, шуыл дегеніміз- мәліметтің хабарлауын дұрыс бермеу, бұрмалау, түрлендіріп жіберу. Жеке адамдар арасындағы байланыстар Әрбір басшы өз жұмыс уақытының 50-90%-ын (адамдармен) бағыныштылармен бетпе-бет сөйлесуге жібереді. Сондықтан да біз тікелей жеке адамдар арасындағы хабарлар мен мәліметтер алмасуын бөлек қарастырамыз. Жеке адамдар арасындағы байланысты төменде шоғырланған проблеммалар жиынтығы ретінде қарастыруға болады: 1. қабылдау немесе түсіну 2. сөздік мағынасы (семантика) 3. сөзбен емес, ауызша емес ақпараттармен алмасу 4. кері байланыстың сапасыздығы 5. дұрыс естімеу немесе қабылдай алмау Қабылдаудағы, түсінудегі кедергілер Бірінші кедергі хабарды беру шеңберіндегі жіберуші мен қабылдаушы арасындағы дау-жанжал нәтижесінде пайда болады. Адамдар бір мағынадағы мәліметтерді, хабарларды жинақтаған тәжірибелеріне байланысты әртүрлі түсіндіреді және жеткізеді. Кедергілердің екіншісі ретінде адамдардың әлеуметтік жағдайларын қарастыруға болады. Адамдардың мінез-құлқы хабарлырдың бұрмалануына ықпалын тигізеді. Семантикалық (сөздердің мағынасы) кедергілер Керекті қарым-қатынастарға түсе отырып, шартты түрде берілген белгілі символдарды пайдалана отырып, біз мәліметтер мен хабарлармен алмасуға және оны түсінуге тырысамыз. Қолданылатын сиволдарға сөз, сөз екпіні, қимыл арқылы ымдау, ишара жасаулар жатады. Осы символдар арқылы адамдар байланыс үрдісін жасай алады. Семантика- сөзбен берілген мәліметтің, «сөздердің», қолданылуын және мағынасын түсіндіреді. Сөздер әр түрлі мамандықтағы адамдар үшін әр түрлі мағына береді. 500 сөз кем дегенде 14 мың мағынаны білдіруі мүмкін. Ұйымдарда жұмыс істейтін қызметкерлермен мәлімет алмасуы тиімді болуы үшін, олардың қолданылатын сөздерінің нақты негізгі мағынасын және ол мағынаны қызметкерлер қалай түсінгенін ескеру қажет. Семантикалық бөгеттер көп ұлтты ортада жұмыс істейтін компаниялар үшін байланыс қиындықтарын тудырады. Сөзбен емес пайда болатын кедергілер. Сөзбен емес коммуникацияға «сөзден» басқа кез келген символдар қолданылады. Сөзбен емес берілетін коммуникацияға бет пішін әлпеті, дене қимылын саусақпен көрсету, т.б. жатады. Кері байланыстың нашарлығы немесе оның сапасыздығы Жеке адамдар арасындағы байланыстың тиімсіз болуы кері байланыстың нашарлығы әсерінен болады. Жөнелтушінің пікірі, ойы қабылдаушыға келіп, түсінілген жағдайда ғана кері байланыс жүзеге асады. Дұрыс түсінбеу, дұрыс естімеу, тыңдай білмеу Байланыстың тиімділігі адамдардың деректі жібергенде де және қабылдағанда да бірдей қарым- қатынастарда болуында. Тыңдай білу керек. Дұрыс тыңдау менеджерлерге (басшыларға) қойылатын негізгі талаптардың бірі. Зерттеуші Кит Дэвис тыңдау үшін 10 өсиет, ақыл айтқан: 1 Сөзді доғарыңыз. Сөйлеп отырып тыңдау мүмкін емес; 2 Сөйлеп тұрғанда өзін бос ұстауға көмектесіңіз, сонда шешім қабылдау мүмкіндігі артады; 3 Сөзіңіз арқылы тыңдауға дайын екеніңізді көрсетеді. әрқашанда тыңдауға құштар болыңыз және соған әректтеніңіз. 4 Сөйлесуші тітіркендіретін жағдайлардан аулақ болыңыз. Сурет салмаңыз, столды ұрмаңыз, қағаздарды аударыстырмаңыз. 5 Сөйлесушіге әсер етіңіз, сөйлесушіні сезіне біліңіз. 6 Шыдамды болыңыз. Сөйлеп тұрған адамның көңілін бөлмеңіз. Сөйлесуші сөз бастаған соң, кіруге немесе шығып кетуге әрекет етпеңіз. 7 Мінез-құлық шыдамдылығын көрсетіңіз. Ашуланған адам сөздің мағынасын өзгертеді. 8 сөз таластырмаңыз, тайталаспаңыз. Сынамаңыз. Сөз сөйлеп адамды қорғаныс позициясын жасауға мәжбүр болады. Ол үндемей қалуы мүмкін немесе ренжуі мүмкін.. 9 Сұрақ қойыңыз. Бұл сізідің тыңдағаныңызды көрсетеді және көңілін көтереді. Бұл сіздің алдағы уақытта жылжуыңызға көрсетеді. 10 сөзді немесе сөйлеуді доғарыңыз. Бұл өсиет бірінші және соңғы. Себебі басқалары осы екеуіне байланысты. Тиімді тыңдаудан басқа да бірнеше тәсілдерді жеке адамдар арасындағы байланыс үшін қолдануға болады. Бұған байланысты қарым-қатынас өнерін жетілдіру керек. Ол үшін: 1 Өз ойыңызды хабарламас бұрын, оны нақтылай түсіңіз. 2 Семантикалық сөздердің сағынасына зерек болыңыз. Сөзге жалпы сипат емес, нақты сипат беріңіз. 3 Өзіңізден тіл байлығыңыз, сөз екпіні, дауыс ырғағы, дене тұрысыңыз, қимыл-қозғалысыңыз, бет пішініңізге үнемі бақылау жасап отырыңыз. 4 Ашық сөйлесіңіз. Эмпатияға баса назар аударыңыз. Эмпатия дегеніміз- басқа адамдардың сезімін сезіне білу. 5 Кері байланыс болуына күш салыңыз. Ол үшін: а) сұрақ қоя біліңіз; ә) өз ойыңызды баянды жеткізе біліңіз; б) жұмыс нәтижесіне бақылау жасаңыз. Ұйымдастыру байланыстары Байланыстары ұйымдастырудағы тосқауылдар: 1. Хабардың бұрмалануы. Хабарлар төменнен жоғары және жоғарыдан төмен түскен кезде, аз да болса бұрмаланады. Мұндай бұрмалануға бірнеші себеп бар: а) жеке адам аралық түсінбеушіліктен пайда болған бұрмалану; б) басшы хабармен келіспеген жағдайда, саналы түрде хабар бұрмаланады. 2. Шамадан тыс мәліметтердің болуы. әр басша барлық хабарларға тиімді жауап қайтара алмайды. Сондықтанда ол өзіне өте қажетті мәліметті ғана таңдап алуға тырысады. 3. Ұйымдар құрылымдарының қанағаттанарлықсыз болуы. Ұйымдарға байланыстарды жетілдіру әдістері: 1 Мәліметтер ағымын реттеу және басқару. Басшы ұйым деңгейінде өзінің және қызметкерлердің хабарларға деген қажеттігін қанағаттандырулары қажет. 2 басқарушылық іс-әрекеттер жасау. Мәліметтер ағымын реттеу үшін, басшылар болашақтағы өзгерістер жайында бағыныштыларымен қысқа мерзімді кездесулер жасап отырулары қажет. 4. Кері байланыс жүйесі. а) қызметкерлерге сұрақ беру арқылы байланыс. Сұрақтар төмендегі мазмұнда болуы қажет. 1 Қызметкерлерге мақсат айқын көрсетілген бе? 2 қандай потенциалды мәселелермен олар кездесіп отыр? 3 Өз жұмысына керекті хабар мен мәліметтерді дер кезінде ала ма? 4 олардың басшылары ұсыныстарға қалай қарайды? 5 Болашақтағы өзгерістердің болатынын олар біле ме? 5. ұсыныстар жинақтау жүйесі арқылы. а) ұсыныстар жәшіктерінің болуы б) өнім үйірмелері в) телефон арқылы сөйлесу, т.б. 6. Мәліметтер бюлетеньдері. Кәсіпорындар өз қызметкерлері жайында жарнамалар, публикациялар, видео жазбалар беру. 7. Қазіргі кезеңдегі ақпараттық технологиялар. а) компьютерлердің пайда болуы б)электорнды байланыс, т.б. Бақылау сұрақтары: 1. «Коммуникация» терминіне анықтама беріңіз? 2. Қандай коммуникациялық процестер ұйымда кездеседі? 3. Коммуникацияның негізгі түрлерін атаңыз? 4. Коммуникацияда кездесетін кедергілер?
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 10-Тақырып. Басқару шешімдерін қабылдау процесі Ұйымдастыру шешімдерін қабылдайтын және оларды басқаратын адамдар арқылы жүзеге асыратын адамдарды ғана менеджер дей аламыз. Шешім қабылдау- ақпарат алмасу сияқты кез келген басқару қызметінің (функциясының) құрамдас бөлігі. Шешім қабылдау қажеттігі басқарушының алға қойған мақсатының қалыптасуы мен сол мақсатқа жетуіндегі іс-қимылын түгелдей қамтиды. Шешім-дегеніміз бұл баламаны (альтернативті) таңдау. Альтернатива- мүмкін болған екі ұйғарымның бірін ғана таңдап алуға мәжбүрлік. Жеке өмірде шешім қабылдауға қарағанда, басқарудағы шешім қабылдау- өте қатаң жүйеленген процесс. Жеке адамның жеке-дара таңдауы алдымен өз өміріне және онымен қарым-қатынаста жүрген адамдарға байланысты болады. Менеджер іс-қимым бағытын тек өзі үшін ғана емес, сонымен бірге, ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшін де таңдайды. Ұйымдық шешім: Коммуникациялық процесс сияқты , шешім қабылдау да басқарудың барлық аспектілернінен орын алады. Шешім қабылдау бейнесінде Минцберг басшының төрт кейіпке болатынын атап көрсеткен: кәсіпкер, жұмыстағы жауапкершіліктің бұзылуын жөндеуші, ресурстарды бөлу маманы және келісімдерді жүргізуші маман. әрбір басқару функциясы өмірде жүзеге асыруды талап ететін жалпылама және тіршілікке қажетті маңызды шешімдермен байланысты. Жоспарлау 1. Сіздің бизнесіңіздің табиғаты қандай және оның жоғарғы мақсаты неде? 2. сіздің мақсатыңыз қандай болуы керек? 3. Сыртқы ортада қандай өзгерістер болуы және олар ұйымдарға қалай әсер етуі мүмкін? 4. қойылған мақсатқа жету үшін қандай стратегияны немесе тактиканы таңдап алу керек? Қызметті ұйымдастыру 1. Ұйым жұмысын қандай үлгіде құру крек? Орындалған жұмыстың одағын мақсатқа сәйкес қалай кеңейту керек? 2. Бұл одақтың қалай жұмыс істеуін үйлестіру керек? 3. Жетекшілерге және ұйымдардың мүшелеріне қабылданған қандай шешім сенімді? 4. Сыртқы орта өзгерісіне байланысты ұйым құрылымын өзгерту қажет пе? Ынталандыру (мотивация) 1. Менің бағыныштыларымның мұқтажы неде? 2. Ұйым мақсатына жету үшін бұл мұқтаждықтар қалай қанағаттанады? 3. Өнімнің көбеюіне және жұмысшылардың жұмыспен қанағаттануына не әсер етеді? 4. Өнімді одан әрі көбейту үшін не істеу қажет? Бақылау 1. Жұмыс нәтижесін өлшеуді қалай қадағалау керек? 2. Қорытынды қалай бағаланады? 3. Мақсатқа жету үшін қаншалықты еңбек сіңірдік? 4. Қойылған мақсатқа жеткіліксіз жылжысаңыз- неге олай болады және бұл үшін қандай өзгерістер енгізу қажет? Ұйымдық шешім дегеніміз- лауазымды адамдардың өздеріне берілген міндеттерді орындау үшін таңдай білу қабілеттіліктердің болуы. Оның мақсаты ұйымның алдында тұрған мәселелер қозғалысын қамтамасыз ету. Ұйымдық шешімдерді бағдарланбаған және бағдарланбаған деп бөлуге болады. Бағдарланған шешім- математикалық теңдеулерде қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір сәйкестілігін жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады. Немесе іс қимылдың айқын, белгілі бір қисынға (логика) сәйкес, нәтижелі түрде жүзеге асырылуы. Мұнда альтернативті мүмкіндік саны шектеулі және таңдаулар ұйымдар белгіленген бағыттарда жүзеге асырылады. Бағдарлау- тиімді ұйымдық шешімдер қабылдаудың көмекші құралы. Бағдарланбаған шешімдер қатарына мына типтегі шешімдер жатады: ұйым мақсаттары қандай, өнімді қалай жақсартуға болады, бөлімшенің құрылымын қалай жетілдіру қажет,, бағыныштыларды қалай ынталандырк керек. Келісімдер. Шешімдерді қабылдау үрдісін қарастыра отырып, ондағы екі мәселені немесе жағдайды қарастырған жөн. Оның біріншісі, шешім қабылдау қиын емес, бұл кезекте адам барлық іс-қимылын таңдауға негіздейді. Жақсы шешім қабылдау қиын. Ал, екіншісі, шешім қабылдау- психологиялық процесс. Адамның іс-қимылын, әрекеттері әрқашанда қисынды бола бермейді. Пікірлерге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер кейде интуициялық болады, сондықтан олардың қисыны да айқын емес. Пікірлерге негізделген шешімдер білім немесе жинақталған тәжірбие арқылы келісілген таңдау. Шешілетін мәселелердің ауқымдылығы жағынан басқарушылық шешімдердің жалпы және жеке түрлері бөлініп көрсетіледі. Жалпы шешімдерге жататындар- тұтас алғанда бүкіл шаруашылыққа қатысты шешімдер. Жеке шешімдерге жататындар- өндірістің жекелеген жақтарын, қызметкерлердің жекелеген топтарын қамтитын шешімдер. Шешімнің жүзеге асырылу ұзақтығы жөнінен шешімдердің мынадай негізгі түрлерін: ұзақ мерзімдік (перспективалық), орта мерзімдік (ағымдағы); қысқа мерзімді (оперативті) шешімдер деп бөлу керек. Ұзақ мерзімдік шешімдерге жүзеге асырылуы бірнеше жылдарды керек ететін шешімдер жатады. Орта мерзімдік шешімдер бір жыл ішінде жүзеге асырылатын және әдетте өндірістің жылдық циклімен баланысты болады. Қысқа мерзімдік шешімдер мәселелердің неғұрлым шағын тобын қамтиды да, өзінің сипаты жағынан көбінесе жеке шешімдер болады. Ықпал ету объектілері жөнінен сыртқы және ішкі шешімдер деп бөлуге болады. Сыртқы шешімдер белгілі бір шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен, басқа кәсіпорындармен қарым-қатынастарын қамтиды. Ішкі шешімдер шаруашылықтың өз өмірінің түрлі жақтарын қамтиды. Сыртқы шешімдердің белгілі бір тобын орындамайынша, ішкі шешімдер, көп ретте жүзеге асырылмай қалады. Функциялық сипаты жөнінен экономикалық, технологиялық, қаржылық әкімшілік шешімдер болады. Экономикалық шешімдер жоспарлардың, нормалар мен нормативтердің, еңбекке ақы төлеудің бүкіл жүйесін жасаумен, бағамен, өнімді өткізу және табыстарды бөлумен байланысты. Технолгиялық шешімдер өндіріс процесстерін ұйымдастыру мәселелеріне қатысты. Бұл шешімдер әрбір салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық- техникалық жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді. Қаржылық шешімдер жоспарлық және есеп беру қаржы баланстарын белгілеп, бекітуге, түрлі қорларды бөлуге, несиелер алып оларды өтеуге бағытталады. Ол шешімдерге ақшалай есеп айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер де жатады. әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының тәртібін белгілеуге бағытталады. әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының тәртібін белгілеуге бағытталған. Басқару саласындағы шешімдердің сапасына қойылатын негіг\зі талаптар: Ғылыми жағынан негізделуі: шешім экономикалық және басқа әлеуметтік заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндірісітің нақты жағдайларына талдау жасау арқылы қабылдануы керек. Бірлік. Абелгілі бір міндетті шешер кезде әдетте басты міндеттер келіп туатын бірқатар қосалқы, екінші дәрежелі міндеттермен де айналысуға тура келеді. Олар шешім қабылданып отырған басты міндетке бағындырылға тиіс.шешімнің барлық қағидалары да өзара байланыстырыла тұжырымдалады, сондай- ақ бұрын қабылданған және қазір басшылыққа алынып жүрген шешімдермен үйлестіріліп, сәйкестендіріледі. Өкілдігі болуы. Шешім басшыға берілген құқықтар шеңберінде ғана қабылданады. Шешім оны даярлауға міндетті органдар мен адамдардан ғана шығуға тиіс. Бағытталуы. әрбір шешім нақты бір адреске бағытталуы және орындаушы адамдарға түсінікті болуы тиіс. Мерзімінің нақтылығы. Басшы бағынышты адамға тапсырманы, және оны орындау мерзімін көрсетпей бермеуге тиіс. Оперативтілік. Шешім- өндіріс жағдайы нақ соны талап еткен күнде ғана қабылдануға тиіс. Кеш қабылданлған шешім де, асығыс қабылданған шешім де бірдей зиянды. Тәуелел элементтерінің болуы. Экономиканың үздіксіз өзгеруі, тұрақтанбауы жағдайында ұзақ уақыт бойы қолданылатын тиімді шешімдер күтілетін нәтижелерді мейлінше дәл қарастыруға мүмкіндік береді. Сондықтан, шешімдер белгілі-бір тәуекелді және қалыптасқан жағдай үшін, ең оңтайлы шешімді таңдай білу қажет. Шешімдерді әзірлеудің және қабылдаудың негізгі сатылары Шешім қабылдау үрдісі бірнеше сатылардан тұрады: әзірлік сатысы, негізгі саты, қорытынды саты. Әзірлік сатысы жағдайында жалпы сипаттама берумен және оны бағалаумен, мақсатты айқындап алу шешім қабылдау үшін қажетті бүкіл ақпараттармен танысу және шешімнің болуы мүмкін вариантарын белгілеумен байланысты. Негізгі саты-шешімнің түрлі варианттарын өзара салыстыра отырып, олардың ішінен ең жақсысын таңдап алу және оны құжат түрінде тұжырымдау үшін қажет Қорытынды саты- шешімді орындаушыларға жеткізу жөніндегі жұмыстар; шешімнің орындалуын ұйымдастыру; шешімнің орындалу барысын бақылау және оның қорытындыларын шығару жөніндегі жұмыстардың кешені болып табылады. Шешім қабылдаудың бүкіл процесінің бастама кезеңі, жағдайда анықтауға (бағалау) саяды. Жағдай дегеніміз жүйені жаңа қалыпқа көшіру үшін шешімдер қабылдауды талап ететін сыртқы және ішкі шарттардың жиынтығы. Жағдайды анықтағаннан кейін ғана шешімнің мақсаттары тұжырымдалады. Мақсат дегеніміз- іс-әрекеттің қажетті және болуы керек, нүпкі нәтижесі. Мақсат тұжырымдалғаннан кейін жұмыстар өзара байланысты қатарынан келетін екі кезеңі: шешімдерді ақпаратпен қамтамасыз ету және оның варианттарын бағалайтын өлшемді белгілер кезеңі болады. Шешімдерді ақпаратпен қамтамасыз ету- шешім қабылдау үшін қажетті мәліметтерді іріктеп, өңдеу, осы мәліметтердің ішінен оның мынадай маңызды түрлерін: ғылым мен озық тәжірбиенің жетістіктері туралы деректерді алға қойылған мақсатқа жету үшін қажет болатын ресурстар туралы деректерді бөліп көрсету керек. Шешімдердің вариантарын бағалау үшін критерий жасап шығару әзірлік жұмысының өте жауапты және күрделі кезеңі. Әдетте, критерий деп, соның негізінде шешімнің түрлі варианттарын салыстырып қарайтын көрсеткішті айтады. Шешім қабылданғанын көрсететін құжаттарға жататындар: бұйрықтар, хаттама (протокол). Бұйрық- линиялық басшы қабылдаған және осы бұйрыққа қатысы бар адамдар міндетті түрде орындауға тиіс шешімді тұжырымдау формасы. Қаулыларды жалпы жиналыс қабылдайды. Нұсқауда- қызмет бабындығы міндеттерді орындау туралы жұмыс көлемдерін белгілеу, белгілі бір жағдайдаға іс-әрекет туралы жарлықтар болады. Хаттама- қандай да бір алқалы органның кеңестерінде, мәжілістерінде, жиналыстарында мәселелерді талқылау барысында қабылданатын шешімдерді жазу формасы. Күрделі мәселелерді шешудің әр түрлі әдістері бар: процестер мен құбылыстардың түрлендіру, (модельдендіру); күрделі мәселені жеке бөлімдерге бөлшектеу; құрамдастыру; стандарттау (бір үлгіге салу) мен классификациялау және басқалары. Модель дегеніміз- объектіні белгілейтін немесе оның суретін елестете отырып, оны алмастыра алатындай жүйе. Алайда адамда өте күрделі мәселені ойша түрлендіру (модельдеу) қабілеттері шектеулі келеді. Сондықтан олар суреттемені және таңбалық жазу арқылы модельдеуді пайдаланады. Суреттемені (немесе ауызша) модельдеу дегеніміз- болашақ қимыл әрекеттің, ситуацияның, оқиғалардың алдын-ала шамаланған дамуының ауызша суреттемесі. Бақылау сұрақтары: 1. Шешім және ұйымдық шешім дегеніміз не? 2. Шешім түрлерін жіктеңіз? 3. Бағдарланбаған шешімдер дегеніміз не? 4. Бағдарланған шешімдер дегеніміз не? Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г Тақырып 11. Менеджменттегі келіспеушілік 1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді. Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі. Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады. Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал. Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін. Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді. Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады. Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады. 2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік. Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады. Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады. Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді. Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса. Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады. Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін түрлері бар. Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді: Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады. 3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты. Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс. Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану. Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс. Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі. Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді. жүктеу/скачать 1,23 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|