Умкд 042-18 001/03-2014 Басылым №
-Тақырып. Мотивация менеджмент функциясы ретінде
жүктеу/скачать 1,23 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- 7-Тақырып . Менеджменттегі бақылау функциясы
- 8-Тақырып. Басқаруды ақпаратпен қамтамасыз ету
6-Тақырып. Мотивация менеджмент функциясы ретінде Мотив дегеніміз - адамдардың белгілі бір іс-қимыл (әрекет) жасауларына итермелейтін себеп (негіз). Мотив адамның ішкі хал-ахауалының жеке тұлғалық сипат алуы болып табылады. Мотивациялау- бұл адамдардың бойындағы мотивтерді қозғау арқылы әсер ету процесі. Мотивациялаудың екі типі бар: 1. сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі іс-қимыл мотивтерін қозғау (ояту). Екі жақ бір-біріне мүдделі қарым-қатынаста болмаса мотивациялық процесс болмайды; 2. адам бойында белгілі мотивациялық құрылымның қалыптасуы. Бұл тип- тәрбиелеу және оқыту процесіне байланысты. Адам еңбегінің нәтижесіне де байланысты. Мотивация қызметнің төмендегідей сипаттамаларына ықпал етеді: 1. ынта-жігер; 2. талпыну, тырысу; 3. табандылық; 4. жауакершілік; 5. бағыттылық. Қорыта айтқанда , мотивация дегеніміз- бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмыстағы ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жетуі үшін өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі. Мотивацияны процесс ретінде қарастырғандықтан, оны бір- бірімен тығыз байланысқан алты кезең ретінде қарастыру керек. «Қамшы» және «пряник» саясаты. Мұның мәні мынада: жеке бастары мен жан ұялары күн көру үшін адамдар бәріне де риза болып, көнуге мәжбүр болады. Үнемі «пряник» әдістері адамдарды жақсы еңбектенуге мәжбүр ете алмайды. Осы факт басқару саласындағы мамандарға психологиялық аспектідегі мотивация мәселесінің жақсы шешімдерін іздеуге мәжбүр етті. Психологиялық әдістерді басқаруда пайдалану талпыныстары. Біз әр түрлі мотивация теорияларын екі категорияға бөлеміз: мазмұндылық және процессуалдық. Мотивацияның мазмұндылық теориялары адамдарды солай әрекет жасауға мәжбүр ететін ішкі оянуларға негізделеді. Бұл орайда Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клелланд, Фредерик Герцберг еңбектері қарастырылады. Мотивацияның процессуалдық теориялары адамдар түсінігі мен дүние танымына байланысты өздерін қалай ұстайтындығына негізделеді. Процессуалдық теорияларна: күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер теориясы жатады. Психологтардың айтуынша, адамдар физиологиялық және психологиялық жетіспеушіліктер салдарынан қажеттілікті сезінеді. Қажеттіліктер пайда болса, онда ол адамның ынта- жігерін оятады. Ояну- бұл белгілі бір бағыттағы жетіспеушілікті сезіну. Қажеттілікті қанағаттандыру үшін адам алдына мақсат қояды. Сыйлықтар тапсыру (марапаттаулар). Адамдарды тиімді қызметке тарту үшін сыйлықтар тапсыру қолданылады. Адамдардың талғамдары әр түрлі болғандықтан сыйлықтар да әр түрлі болуы қажет. Ішкі және сыртқы марапатаулар. Ішкі марапат жұмыстың өзінен алады. Мысалы, нәтижеге қол жеткізу сезімі өзін құрметтеу. Жұмыс барысындағы достық пен қарым –қатынас. Сыртқы марапатауды ұйымдар жүзеге асырады. Мысалы, еңбек ақы, қызметті жоғарылату, мадаұтау және қосымша төлемдер (демалыс, жеке кабинет беру). Ішкі және сыртқы марапаттарды анықтау үшін, әкімшілік жұмысшылардың қажеттігін ажырата білуі қажет. Бұл мотивацияның мазмұндалық теориясының мақсаты болып табылады. Мотивацияның мазмұндылық теориялары Мотивацияның қазіргі замандағы тұжырымдамаларының негізін қалаушылардың ішінде үш адамды атап айтуға болады: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, және Дэвид Мак Клелланд. Маслоудың қажеттілктер теориясы. Маслоу қажеттіліктерді 5 негізгі категорияларға бөлген. 1. Физиологиялық қажеттіліктер өмір сүру үшін қажет. Оларға: тамақтану, су, демалыс, тыныштық және т.б. 2. Қауіпсіздік және болашаққа сенім қажеттілігі. Қоршаған ортадағы физикалық және психологиялық қауіптерден қорғану және физиологиялық қажеттіліктер болашақта да қанағаттандырылатынына сену жатады. 3. Әлеуметтік қажеттіліктер. Басқарудың сені қабылдауы, түсінуі, қолдауы. Адам өзін әлеуметтік қатынастардың мүшесімін деп сезінуі жатады. Сенім артар біреуді қажет етуі. 4. Құрметке ие болу қажеттілігі. өзін-өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Өзін-өзі сыйлау, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқалардың көрсететін қызметі және құрметі; 5. Өзін өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Адам өзіндік потенциалдық мүмкіндіктерін пайдалануы және тұлға ретінде дамуы. Қызмет барысында жоғарлауы. Адамдарды ынталандыру үшін басшы оның қажетін қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керектігін және осыны ұйымның жалпы мақсаттарына пайдалануға болатындығын басшылар түсінуі крек. Қажеттілктерді қанағаттандыру әдістері: 1. Әлеуметтік қажеттіліктер. -қызметкерлерге басқалармен қарым-қатынас жасай алатындай жұмыс беріңіз. -Жұмыс орнында біртұтас команда рухын қалыптастырыңыз. -Бағыныштыларыңызбен жиі жиналыстар өткізіңіз. Пайда болған бейресми ұйымдарды, зияны жоқ болса- құртуға тырыспаңыз. Ұйым сыртында да қызметкерлердің әлеуметтік белсенді болуына жағдай жасаңыз. 1. Құрметке ие болу қажеттіліктері. -бағыныштыларға маңызды жұмыстар тапсырыңыз. - қол жкткен нәтижелері арқасында кері байланысты дамытыңыз. - нәтижелерді жоғары бағалай біліңіз және оларды жария етіңіз. - мақсаттарды айқындауға және шешімдерді талдауға талпындырыңыз. -қосымша құқықтар мен өкілеттіліктер беріңіз. -Қызмет сатыларында жоғарылата біліңіз. -Оқуын және қайта дайындықтан өтуіне көмек көрсетіңіз. 3. Өзін-өзі көрсете білу қажеттілігі. -оқуын және дамуын қаматамасыз етіңіз, ол қызметкерлердің қуатын толық пайдалануға мүмкіндік береді. - бар күш-жігерін жұмсайтын күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырыңыз. -қызметкерлердің шығармашылық мүмкіндіктерін дамытыңыз және жария етіңіз. Маслоу теориясына басты қойылатын басты сын оның адамдардың жеке ерекшеліктерін назарына алмағандығы. Мак Клелландтың қажеттілік теориясы. Мак Клелландтың пікірінше, адамдарда басты үш қажеттілік болады: билікке ұмтылу, жетістікке жету және қаысушылық. Билікке ұмтылу қажеттілігі басқа адамдарға үстемдік етуге тырысудан көрінеді. Мұндай адамдар батыл әрі өз көзқарасына берік болады. Олар өте шешен және өзіне басқалардың көңілін аударуларын талап етеді. Жетістікке жету- қажеттілігі табысқа жетуден ғана емес, жұмысты табысты аяқтауға тырысады және нақты бағалануын талап етеді. Қатысушылық қажеттілігі- Маслоу теориясына ұқсас. Мұндай адамдар достық қатынастар орнатуды әлеуметтік қарым-қатынас жасауға, басқаларға көмек көрсетуге талпыныс үстінде болады. Герцбергтің қос факторлы теориясы. Зерттеу барысында ол өте ірі фирмалардың 200 инженері мен қызметкерлерінің төмендегі сұрақтарға жауап берулерін өтінген. 1. Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін қай кезде өзіңізді өте жақсы сезіндіңіз? 2. Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін өзіңізді қай кезде нашар сезіндіңіз? Герцбергтің қорытындысы бойынша, алынған жауатарды мына төмендегіше екі үлкен категорияға бөлген: Біріншісі- «гигиеналық факторлар», Екіешісі-«мотивациялар». Гигиеналық факторлар-істелетін жұмыс қоршаған ортамен байланысты. Мотивация- жұмыстың мәні мен сипатына байланысты. Гигиеналық факторлар Мотивациялар Фирма мен әкімшілік саясаты Жетістік, табыс Жұмыс жағдайы Қызмет барысында жоғарылау Еңбекақы Еңбек нәтижесін тану, мақұлдау Басшылар, бағыныштылар және адамдар арасындағы байланыстар Жоғары дәрежелі жауапкершілік Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі Шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері Сонымен, бұл айтылғандардан қорытынды, мотивацияны ықтимал құбылыс ретінде қарау керек екені туындайды. Белгілі бір жағдайда белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе екінші бір адамға мүлде әсер етпеуі мүмкін. Мотивацияның процессуалдық теориясы. Процессуалдық теорияда адамдардың әртүрлі мақсаттарға жетулері үшін өз күш- жігерін білуі және мінез-құлықтардың бір түрін таңдауы талқыланады. Бұл теория қажеттіліктердің болатынын теріске шығармайды, бірақ адамдардың мінез-құлықтарын тек қана солар анықтайды дегенмен келіспейді. Прпоцессуалдық теория бойынша тұлғаның мнеіз-құлқтарын оның сезінуі мен күтуінің қызметі болып табылады. Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориялары бар: 1. Күту теориясы ; 2. Әділеттілік теориясы 3. Портер-Лоулер үлгісі. Күту теориясы. Бұл теорияның негізін Виктор Врумның еңбектерінен көруге болады. Күту- бұл белгілі бір жағдайдың ықтималдығын бағалауы болып табылады. Мысалы, көптеген адамдар оқуды бітіргеннен кейін жақсы жұмыс табылатынын күтеді және ол жұмысты шынайы беріліп атқарса қызметінің өсетініне де сенеді. Еңбекке деген мотивацияны талдау кезінде күту теориясы үш өзара байланысты бөліп көрсетеді: 1. Еңбек шығындары- нәтижелер; 2. Нәтижелер- марапаттау; 3. Валентілік- марапаттауға қанағаттану. Еңбек шығындары- нәтижелер. Бұл жұмсалған күш жігермен алынатын нәтижелердің арақатынасы. Нәтиже- марапаттау. Бұл жеткен деңгейіне жауап ретінде белгілі бір марапаттаудан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау деңгейі. әр түрлі адамдардың марапаттауға деген көзқарасы әр түрлі болғандықтан нақты бір марапаттаудың бағасы жоғалуы да мүмкін. Егер осы мотивацияны анықтаудың негізгі үш факторының маңызы төмен болса, онда еңбектің мотивациясы нашар болады және нәтижелері төмен болады. Адамдардың қажеттіліктері әр түрлі болғандықтан, олар нақты бір марапаттауды әр түрлі бағалайды. Сол себептен ұйым басшылары берілген марапаттауларда қызметкерлердің қажеттіліктерімен салыстырып сәйкестендірулері қажет. Әділеттілік теориясы. Адамдар өздеріне көрсетілген марапатпен жұмсалған күш-жігердің арасындағы қатынасты субъективті түрде айқындайды да, дәл осындай жұмыс атқарған адамдарға көрсетілген марапатпен салыстырылады. Егер салыстыру дисбаланс пен әділетсіздікті көрсетсе, психолгоиялық жағынан қысымшылық көргенін біледі. Зерттеушілердің нәтижелерінде егер адамдардың еңбегі әділетсіз бағаланса, олардың еңбек өнімділігі де төмендейтін көреміз. Портер-Лоулер моделі. Лайман Портер мен Эдвард Лоулер күту теориясы мен әділеттілік теориясының элементтеріне қарай отырып мотивацияның кешенді процессуалдық теориясын жасап шығарады. Олардың үлгісінен бес өзгергіштерді, құбылмалыларды атауға болады: 1. жұмсалған күш-жігер; 2. сезіну; 3. алынған нәтижелер; 4. марапаттау; 5. қанағаттану дәрежесі. Ұсынылатын әдебиеттер: Бақылау сұрақтары: 1. «Мотивация» функциясына анықтама беріңіз? 2. «Қажеттілік» дегеніміз не? 3. Адамға қандай қажеттіліктер тән? 4. Мотивациялық процеске қандай буындар кіреді? 5. «Мотив» дегеніміз не? 6. Мотивациялық теория қандай екі топқа бөлінеді?
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 7-Тақырып . Менеджменттегі бақылау функциясы Әлеуметтік-экономикалық дамуды реттеу дүние жүзінің дамыған елдерінің барлығында да қолданылады деп айтуымызға болады.Реттеу- бұл экономиканың өсуіне жағдай жасауға бағытталған экономикалық, ұйымдастырушылық және айтуымызға болады. Экономикаға мемлекеттің араласуы басқару кадрларының құрылуына, мәліметтер технологиясының дамуына, экономикалық ғылымдардың қолданбалы сипаттама негізінде пайда болуына мүмкіндік туғызады. Нарық экономикасы дамыған алдынғы қатарлы дүние жүзі елдерінің тәжірибелерін зерттей келе, әлеуметтік-экономикалық дамуды мемлекет тарапынан реттеуде пайда болатын қарама-қайшылықтарды жеңілдету мүмкіншілігінің пайда болатынына көз жеткізуге болады. Мұндай реттеу- мемлекеттік кәсіпкерлік, ғылыми жұмыстар мен тәжірибелік- конструкторлық зерттеулерді өткізу, инфрақұрылымды және халық шаруашылығына қажетті қатынастарды құруға байланысты қызметтің негізгі түрлеріне ие болады. Мемлекеттік реттеу негізінен екі әдіспен жүзеге асады. Оның біріншісі- тура жолмен, яғни әкімшілік-әміршілдік, ал екіншісі- жанама жолмен (салықтар, несиелер, проценттік төлемдер, жеңілдіктер, субсидиялар және т.б.). Бұрынғы одақ республикаларының өткен жылдардағы тәжіриблерінің зерттеулері негізінде әкімшілік- әміршілік әдіспен мемлекетті реттеу қажетті нәтижеге жету үшін тиімсіз екенін көрсетті, яғни тура әсер етудің жанама әсер ету шараларымен үйлесімділігінің қажет екенін айқындады. Тура және жанама шараларды мемлекет тарапынан реттеп отыру АҚШ, Жапония және басқа дамыған елдердің экономикасын мемлекеттік реттеу мәселелерін тереңірек зерттегенде көруге болады. Қазіргі жағдайда капиталистік мемлекет амортизациялық есептен шығару мерзімін белгілейді, капиталдың шығарылу көлемін анықтайды, тауар әкелуге сандық шектеулер мен кедендік салық енгізеді, жұмыс күніннің ұзақтығын шектейді, мемлекеттік стандартты белгілейді және т.б. Экономиканы жақсарту үшін тек қана әкімшілік шаралардың болуы жеткіліксіз. Экономиканың өсу жағдайын жасау үшін ғылыми-зерттеу жұмыстарын қаржыландыруға, инфрақұрылым құруға, әлеуметтік орта саласына қажет құрылыммен қамтамасыз ету үшін айтарлықтай көп қаражат крек. Бұл мақсаттарға қажет қаражаттарды мемлекеттің ұлттық табысты қайта бөлуі арқылы қатысуы- реттеудің барлық жүйелерінің негізі болып табылады. Мемлекет қысым жасап табыстың біршама бөлігін салық салу арқылы алады. Мұндай елеулі қаражаттардың мемлекет бюджетіне бөлінуі ұлғаймалы өндіріс процесіне ықпал етуге мүмкіндік береді. Реттеудің жанама әдістері қатарына мемлекеттің несие саясатына араласуы, экономика жағдайына амортизациялық норманы өзгерту арқылы әсер етуі (амортизацияны жеделдету жүйесі кәсіпкерлерге пайданың бір бөлігін салық салудан жасырып қалуға мүмкіндік береді), ұсыныс пен сұраныс қатынасының ықпалын ескере отырып, тауарлар мен қызметтерді мемлекеттің сатып алуы мен өндірістің дамуын жатқызуға болады. Бақылау- ұйым мақсатына жетуді қамтамасыз ететін процесс. Ол мәселелерді анықтап, оны шешу жолдарын іздестіру үшін қажет. Сонымен бірге, бақылау жақсы істелініп жүрген қызметті ынталандыру үшін де қажет болып саналады. Бақылау процесінің құрамы мына төмендегілерден тұрады: 1. стандартты белгілеу; 2. нақты қол жеткен нәтижелерді өлшеу; 3. алынған нәтиже белгіленген стандарттан ауытқыған болса өзгертулер енгізу. Бақылау функциясы- бұл мәселелерді анықтауға мүмкіндік беретін және де ұйым қызметін осы мәселелерге сай жинақтап, реттейтін басқарудың сипаттамасы. Ұйымның ортақ мақсатына жетуге тиімді көмек көрсететін ұйым қызметтерінің бағытын анықтау, бақылаудың ең қажетті жақтарының бірі болып саналады. Жетістіктер мен кемшіліктерді біле отырып ұйым басшылығы сыртқы ортаның құбылмалы талаптарына ұйымды тез бейімдеу мүмкіншілігіне ие болады. Сонымен бірге, бұл мүмкіндіктер ұйым мақсаттарының негізін қалайтын қозғалыстардың жеделдетуін қамтамасыз етеді. Бақылаудың үш түрі бар. Олар: 1. алдын ала бақылау; 2. ағымдағы бақылау; 3. қорытынды бақылау. Алдын-ала бақылау- жұмыстың нақты басталуынан бұрын жүргізіледі. Алдын-ала бақылауды жүргізу құралы ретінде- белгіленген ережелерді, процедуралар мен іс-әрекеттер тізбегін қолдану қарастырылады. Ұйымдарда алдын ала бақылау мына төменде көрсетілген салаларда қолданылады, яғни: 1. адам ресурстарымен байланысты; 2. материалдық ресурстарға байланысты; 3. қаржы ресурстарына байланысты. Ұйымдардағы адам ресурстары саласындағы алдын ала бақылау- іскер және жоғары деңгейдегі білім мен қабілеттіліктерге талдау жасау, әртүрлі қызметтердің міндеттемелерінің орындалуы мен дайындығы өте жоғары деңгейдегі және мамандандырылған адамдарды таңдап алу арқылы жүзеге асады. Материалдық ресурстарды алдын ала бақылау кезінде ұйымды запаспен қосалқы материалдар, қамтамасыз ету, тапшылықты болдырмау көзделінеді. Қаржы ресурстарын алдын ала бақылау құралы ретінде- бюджет қарастырылады. Ағымдағы бақылау- жұмыс үрдісі жүріп жатқан кезде жүргізіледі. Бұл бақылаудың нысанасы ретінде- бағынушы қызметкерлер қарастырылады. Бағынушылардың жұмысын тексеріп отыру, жұмысты одан теңірек зерттеп-жетілдіру үшін пайда болып отырған мәлелелер мен ұсыныстарға талдау жасау арқылы белгіленген жоспарлар мен ережелерден ауытқу мүмкіндігін толығымен жоюға болады. Басқару аппаратына ағымдағы бақылауды жүзеге асыру үшін міндетті түрде кері байланыс қажет. Кері байланысы бар бақылаудың ұйымдастыру жүйесі- ашық жүйелер қатарына жатады. Бұл жүйенің сыртқы элементі- басқарушы-менеджер болып табылады. Қорытынды бақылау- өте кеш қолданылғандықтан, пайда болған мәселелерді дер кезінде шешу үшін оның екі негізгі қызметін атап көрсетуге болады. Қорытынды бақылаудың бірінші қызметі- ұйым басшылығын қажет мәліметпен қамтамасыз етеді. Нақты алынған нәтиже мен алынуға тиісті, қажетті нәтижелерді салыстыра отырып, басшылар құрастырылған жоспарлардың қаншалықты іске асатынына баға беру мүмкіндігіне ие болады. Бұл іс пайда болған мәселелер жөніндегі мәліметтермен қамтамасыз етуді және осы мәселелерді болдырмау әрекеттерін жасау арқылы жаңа жоспарлар құруға мүмкіндік береді. Ал оның екінші қызметі мотивацияға мүмкін жағдайлар жасау болып табылады. Бақылау процесінде оның негізгі үш кезеңін атап көрсетуге болады: 1. стандарт пен оның өлшемдерін жасап шығару; 2. жасалған стандарттар мен нақты нәтижелерді салыстыру; 3. керек болған жағдайда қажетті өзгерістер енгізу. Стандарттар- бұл өлшеу мүмкіндігі бар нақты мақсаттар. Нақты өлшемдер мен анықталған уақыт көлемін- нәтижелік көрсеткіштер деа атайды. Жоғары буынның басшылары нақты алынған нәтижелердің белгіленген стандарттан ауытқуы көп болмас үшін мүмкін болатын ауытқулар шегін белгілейді. Бақылау тиімді болу үшін үнемді болуы крек. Оның экономикалық тиімділігін арттыру әдістерінің бірі болып- басқарудың шығарыа тастау қағидасы бойынша қолданылатын әдіс саналады. Белгіленген стандарттан үлкен дәрежеде ауытқу пайда болғанда бақылау жүйесінде жоғарыда аталған әдіс қолданылады. Мәліметтерді тарату- бақылау тиімділін қамтамасыз етуде басты роль атқарады. Бақылау жүйесінің тиімді жұмыс жасауы үшін, ұйымның қажет деген қызметкерлеріне белгіленген мәліметтер берілуі қажет. Мәліметтердің маңыздылығы дегеніміз- дұрыс шешім қабылдау үшін міндетті түрде қажетті және зерттелетін құбылыстарды сипаттайтын дәл, нақты мәлімет. Үшінші кезеңде менеджер төменде көрсетілген іс-әрекеттердің біреуін таңдауы қажет: 1. ешқандай әрекет жасамау; 2. ауытқуларды жою; 3. стандартты қайта қарау; Егер де нақты қолда бар нәтижелерді белгіленген стандартпен салыстырғаннан соң көзделген мақсатқа жеткенін білген жағдайда ешқандай да әркет жаамаған жөн. Өзгертулер енгізудің мағынасы ауытқулардың қайтадан дұрыс жолға бағыттаумен сипатталынады. Стандарттан ауытқыған барлық ауытқуларды жою қажет емес. Кейбір жағдайларда жоспарға негізделген стандарттар да дұрыс болмауы мүмкін. Бақылау тиімді болуы үшін төменде көрсетілген бірнеше маңызды көрсеткіштермен сипатталынуы тиіс: 1. адамдардың тәртібі; 2. бақылаудың стратегиялық бағытталуы; 3. нәтижелерге бейімделу; 4. қызметке сәйкес келуі; 5. бақылаудың дер кезінде жүргізілуі; 6. бақылау икемділігі; 7. қарапайымдылығы; 8. үнімділігі. Бақылаудың тиімділігіне әсер тетін бірінші фактор ретінде адамдардың тәртібі қарастырылады. Тиімді бақылау жүргізуге төмендегідей ұсыныстар жасалынып шығарылған: 1. қызметкерлер қабылдайтын, мағынасы бар стандарттар жасаңыз; 2. шамадан тыс бақылаудан аулақ болыңыз; 3. өте қатаң, бірақ мүмкін болатын стандарттар белгілеңіз; 4. көрсетілген стандартқа жеткені үшін марапаттаңыз. Екінші фактор. Бақылау тиімді болу үшін стратегиялық сипатта болуы керек, яғни ұйымның алғашқы алғы шарттарын бейнелеп, оларды қолдану. Үшінші фактор. Бақылаудың түпкілікті мақсаты- мәліметтер жинап, мәселелерді айқындап, стандарт белгілеу емес, ұйым алдындағы міндеттерді шешу болып табылады. өлшеу іс-әректтері мен олардың нәтижелері жөніндегі хабарландырулар тек қана мақсатқа жетудің құралы ретінде қарастырылады. Төртінші фактор. Егер бақылау басқарудың басқа түрлерімен қарым-қатынаста болса тиімді болады. Бесінші фактор. Бақылаудың дер кезінде немесе белгіленген уақытында өткізілуі өте жоғары жылдамдығымен, жүргізілу жиілігімен сипатталынбайды. Ол бақыланып отырған объектіде жүргізілген өлшеу жұмыстары мен оны бақылаудың арасындағы уақыт аралығымен көрестіледі. Алтыншы фактор. Бақылау, жоспарларға ұқсас едәуір икемді және болып жатқан өзгерістерге тез арада бейімделуі тиіс. Жетінші фактор. Бақылаудың қарапайым әдістері аз көлемдегі күш-жігерді талап етеді және де тиімді болып келеді, ал оның күрделігі ретсіздіккке әкеліп соғады. Сегізінші фактор. Бақылау жүйесімен бірге әрекет жасап, оны жүзеге асырушы адамдардың қажеттіліктері мен мүмкіншіліктеріне сәйкес болған жағдайда- бақылау тиімді болады. Бақылауға нақты, дәл оның алынуына байланысты шығындарға сәйкес тиімді және дәл уақытында алынатын мәліметтер қажет. Мәліметтердің көп бөлігі бейресми жолдармен алынады. Бірақ та бұл мәліметтер шешім қабылдау үшін жеткіліксіз болады. Сондықтан ресми әдістер арқылы да мәліметтер жинап, оларды өңдеуді қолдану қажет. Мәліметтердің мөлшері ұйым көлеміне байланыстыболады. Сол себептен де мәліметтер мөлшерін реттеу бағытында мәліметтерді басқару жүйесі құрылады. (МБЖ). МЖБ- бұл шешім қабылдауға қажетті мәліметтердің әкімшілік арқылы өрілуінің ресми жүйесі. Бақылау сұрақтары: 1. «Бақылау» функциясына анықтама беріңіз? 2. Бақылаудың қажеттілігінің негізігі себептерін атаңыз? 3. «Бақылау» функциясының мазмұнын анықтаңыз? 4. Бақылаудың қандай түрлерін білесіз? 5. Бақылаудың кезеңдерін атаңыз? 6. «Стандарт» дегеніміз не? 7. Бақылаудың тиімділігіне әсер ететін факторларды атаңыз? Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 8-Тақырып. Басқаруды ақпаратпен қамтамасыз ету Ақпарат- бұл білімнің ерекше түрі. Бұл шешім қабылдайтын адамдарға қажетті білім. Ақпарат – бұл алға қойылған мақсатқа сәйкес белгілі бір тапсырманы орындау үшін жиналған құрылымды мәліметтер жиынтығы. Ақпарат басшылар міндеттеріне ғана сәйкес келіп қоймай сондай-ақ процесстер үлгілеріне қолданылатындай болуы керек (12.1-сурет). Ақпарат маңызды болуы тиіс. Ол тек қабылданатын шешімге әсер еткен жағдайда ғана маңызды болады. Ақпарат болған жағдайда менеджер қабылдаған шешімдермен берілген ақпараттың жоқ болған кезіндегісінің эквивалентті айырмасы ретінде ақпарат ақшалай түрде өлшенеді. Жалпы алғанда ақпараттың күрделілігі мәселе мен оның шешімінің маңыздылығының күрделілігі мен дәрежесіне байланысты. Шешім маңызды балған сайын соғұрлым көп ақпарат қажет болады және құны да жоғарылайды. Әр түрлі ақпараттар Сүзбе Қойылған міндеттерді шешу үшін маңызды қажетті ақпараттар 12.1-сурет. Мәліметтер мен ақпараттар қатынасының сызбасы Ұйымда ақпараттар жинау үшін ақпараттық жүйе немесе басқарудың ақпараттық жүйесін (БАЖ) құру қажет. БАЖ-нің негізінде басқару шешімдері бағдарлануы мүмкін және шешімдердің көпшілігі алгоритмді тізбектелген болуы мүмкін дегенге сүйенеді. Бұл үшін басшы алға қойған мәселе міндетті шешу ережелеріне сәйкес мұқият құрылған болуы тиіс. Ақпарат негізінде оқиғаларды бағдарлау, ұсынылған әрекет бағытттарын бағалау жатыр. Ақпараттарды келесідей түрде жіктеуге болады: Бақылау функциялары бойынша: -экономикалық; -ұйымдық; -техникалық; -әлеуметтік. Басқару үрдісіндегі рөлдері бойынша: -есеп беру; -жоспарлы; -бақылау. Шығу көздеріне қарай: -ішкі және сыртқы; -кірген және шыққан. Өңделу дәрежесіне қарай: -алғашқы (өңделмеген); -екінші ретті (қандай да бір мақсатқа сай өңделген). Дәлдік деңгейіне қарай: -дәл; -дәл емес. Алу уақыты бойынша: -тұрақты; -дискретті. Күнделікті шешімдер қабылдауға қолданылытын ақпараттардың көпшілігі бейресми жолмен алынады. Басшы бағыныштыларымен, қызметтестерімен клиенттер мен әңгімелеседі, газет және кезеңдік іскер басылымдарды оқиды. Ақпараттық- басқару жүйесінің (БАЖ) мақсаты – ағылған ақпараттар ағымын дұрыс тиімді шешім қабылдауда тиімді игеру. Ақпарттық-басқарушы жүйе әкімшілікке шешім қабылдауға қажетті ақпаратты беру үшін құрылған ресми ұйым ретінде анықталады. Компьютерлік революция ұйымдағы ақпараттарды өңдеуде айтарлықтай өзгерістер әкелді. Басқару практикасындағы зерттеулердің көрсетуі бойынша мәліметтерді электрондық өңдеу және ақпараттық-басқару жүйесі- бұл басқаруда кең қолданылатын құралдар болып табылады. Ұйымда компьютерлердің кең тарауы өз қызметтеріне ақпараттардың ауқымды көлемін қолдануға мүмкіндік береді. Мысалы, жергілікті супермаркет басшысы тауарлар түрлері , олардың бағалары, қанша көлемде қажеттілігі туралы, ағымды шығындары мен табысы қандай, олар келесі жылы қандай болатыны туралы күн сайын, апта, ай сайын, жыл сайын ала алады. Бұл ақпараттардың бір бөлігін тауар туралы қораптағы шифрланған ақпараттар бойынша компьютерленген кассса арқылы конртолер алады. БАЖ-нің мақсаты тек кейбір ақпараттарды беру және өңдеу емес, сонымен қатар ол қолданушысына бағытталуы тиіс, яғни өңделген ақпарат оны алатын басшылардың қажеттіліктеріне қызмет етуі тиіс. Ақпараттық жүйелерді жобалаған кезде, басшылардың қажеттіліктері әр түрлі және олар басшылардың иерархиядағы деңгейіне және функционалдық міндеттеріне байланысты. БАЖ және басқару қызметі. Басшылардың ақпараттық қажеттіліктерін зерттей отырып, Роберт Н. Энтони басшылық қызмет түрлерін үш категорияға бөледі. Стратегиялық жоспарлау- “ ұйым мақсатына, осы мақсаттарға жетуге қажетті ресурстарды қолдану және бөлуге сәйкес шешім қабылдау”. 1. Басқарушылық бақылау-“ басқарушылар ресурстарды алатын және оларды ұйымның жалпы мақсаттарына жету үшін тиімді қолдануды қамтамасыз ететін процесс”. 1. Оралымды бақылау- “нақты тапсырманың тиімді де білікті орындалуын қамтамасыз ететін процесс”. Басшылық бақылау үшін қажетті ақпарат жоғарғы, және орта буындағы басшылар үшін қажет. Әрине ол ішкі және сыртқы көздерден алынады. Мысалы, жоғарғы буындағы басшылар өз компаниясының негізгі бөлімдерінің жұмыстары туралы, бәсекелес ұйымдар іс-әрекеттері туралы ақпаратты қажет етеді. Орта буындағы басшылар өнімділік, шығындар, айналым туралы, тұтынушылар талаптары немесе технологиясы туралы ақпаратты қажет етуі мүмкін. Бұл ақпараттар стратегиялық жоспарлаудағыға қарағанда нақтырақ, дәлірек болуы керек. Оралымды бақылауға қажетті ақпарат өте дәл және соңғы болуы керек. Мысалы, өндірістегі тікелей басшы әр жұмысшының күніне қанша сағат жұмыс істейтінін, шығарған өнімінің күндік, апталық мөлшерін нақты білуі керек. Соныымен қатар басшыларға олардың кәсіби қызметіне қатысты ерекше ақпааттар қажет болады. Мысалы, өткізу бойынша басшыға сауда мәмілелері, тұтынушылар қалаулары, жаңа тауарлардың бәсекелес қабілеттілігі, зерттеуге кеткен шығындар туралы ақпараттар керек болады. Өндіріс бойынша басшыға қажетті ақпарат өткізу бойынша басшыға қажет болмауы да мүмкін. БАЖ жобалау кезеңдері. Расселла Акофтың жіктеуі бойынша БАЖ бес кезеңнен тұрады: 1. Шешім қабылдау жүйесін талдау. Процесс шешім қабылдауға қажет болатын ақпарат шешімдердің барлық типтерін анықтаудан басталады. 1. Ақпараттық талаптарды талдау. 1. Агрессивті шешіим. Егер әр шешім қабылдауға арнайы ақпарат қажет болатын болса, онда БАЖ өте күрделі болар еді. 1. Ақпаратты өңдеу процесін жобалау. 1. Бақылау жүйесін жобалау және бақылау. Бақылау сұрақтары: 1. Ақпарат дегеніміз не және оған қандай талаптар қойылады? 2. Ақпараттар қандай негізге сүйеніп жіктеледі? 3.Ақпараттың тиімділігін арттыру жолдарын атаңыз? жүктеу/скачать 1,23 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|