| Поэтапное внедрение. Представляет собой последовательное внедрение, состоящее из проектирования, разработки, тестирования и
установки различных модулей. В отличие от внедрения «сразу» поэтапное внедрение требует, чтобы было уделено значительное внимание традиционным системам и проводилось их обслуживание для обеспечения (на каждой стадии) их интеграции с новой ERP системой.
По сравнению с внедрением «сразу» поэтапному методу соответствуют более мелкие доли проектирования процессов и объектов модулей, их разработки, тестирования и внедрения [3].
Преимущества метода «сразу» и поэтапного метода представлены в таблице.
Преимущества методологий внедрения «сразу» и «поэтапно»
Метод «сразу»
|
Метод «поэтапно»
|
1. Отсутствие потребности в создании временных интерфейсов. При внедрении
«сразу» существующие традиционные системы в основном оставляют без изменений до полной их замены. Так как заменяются несколько традиционных систем одновременно, метод «сразу» не требует создания временных интерфейсов
|
1. Персонал получает знания на каждом
этапе. При поэтапном внедрении знание, полученное на одном этапе, может быть применено на других этапах. Персонал, работавший на одном этапе, может использовать знания, уже полученные при внедрении на более поздних этапах
|
2. Меньшая потребность в обслуживании и модификации традиционного ПО. Так
как использование метода «сразу» влечет за собой немедленный переход от традиционных систем к новой КИС, нет большой потребности во времени и ресурсах на обслуживание или изменение традиционных» систем. Таким образом, при использовании метода «сразу» фактически
все ресурсы на обслуживание и разработку, необходимые при использовании поэтапного метода, могут быть направлены на разработку и тестирование новой системы
|
2. Пиковые требования к ресурсам меньше, чем при внедрении «сразу». Метод «сразу» требует единовременного использования ресурсов значительного объема,
при поэтапном методе эти пиковые требования к ресурсам можно распределить по этапам. При необходимости фактически
все ресурсы фирмы на проектирование,
разработку и тестирование могут быть сосредоточены но одном конкретном этапе и модулях, внедряемых на этом этапе. При таком внедрении ресурсы часто ограничены. Данный метод доступен даже для организаций с самыми ограниченными ресурсами
|
3. Меньший риск. При поэтапном внедрении члены команды задействованы в разных этапах внедрения различных модулей. При внедрении же «сразу» вся проектная команда работает над проектом примерно в одно и то же время. Таким об-
разом, поэтапный подход более рискован, поскольку невозможно вовлечь всех и координировать их действия. Кроме того, при подходе «сразу» риск потерять служащих до завершения их обязательств по внедрению меньше
|
3. Меньшие риски. Подход «сразу» – это подход «все или ничего» Один неисправно работающий модуль может вызвать провал всего внедрения. Поэтапная стратегия обычно рассматривается как меньший риск
|
4. Объединение функциональных возможностей. Желаемая функциональность может потребовать стыковки множества модулей. В этом случае, прежде чем функциональные характеристики станут доступными, такие модули должны быть внедрены. Так как при подходе «сразу» одновременно внедряются все модули во всей организации, их стыковка может быть произведена быстрее, и пользователям не придется долго ждать функциональных характеристик, которые задействуют возможности нескольких модулей
|
4. Проект – менеджеры могут продемонстрировать работающую систему. При поэтапном внедрении, чтобы показать остальной компании, что система работает, может быть использовано успешное внедрение какого-либо модуля. Получение хороших результатов может быть
необходимо в ситуациях, когда поначалу не существует полной поддержки проекта организацией или ее топ-менеджментом. Успех на одном этапе может быть использован для демонстрации менеджменту того, что система может и будет работать.
|
5. Обратной дороги нет. При внедрении «сразу» традиционной системы, к которой можно вернуться, больше не существует.
Таким образом, фирмы должны продвигаться вперед с новой системой, даже если есть определенные проблемы. Зная, что дороги назад нет, проще не оглядываться
|
5. Отступление при помощи традиционной системы. При использовании поэтапного метода ERP система устанавливается по частям, у организации есть большая возможность убедиться, что модуль работает, прежде чем альтернативная система будет отключена. Поэтапный метод, таким образом, более консервативен, так
как он обеспечивает дублирование
|
6. Более быстрое внедрение. Одной из причин неудачных проектов внедрения ERP систем является слишком продолжительное (зачастую длящееся 1 – 3 года) внедрение. Длительное внедрение может не оказаться успешным по нескольким причинам. Чем больше времени занимает внедрение, тем: а) изменится большее число требований; б) больше вероятность того, что персонал, задействованный во внедрении, сменится; в) больше времени
будет у оппонентов проекта на работу против него
|
6. Сокращается время между разработкой и использованием. При внедрении «сразу» период между разработкой системы и ее фактическим использованием в производстве может быть длительным. Связь между разработкой и запуском при поэтапном внедрении обычно более тесная
|
7. Стоимость. Если все проходит хорошо, без неожиданностей, подход «сразу», возможно, повлечет меньше расходов, так
как, по крайней мере, требуется меньше работы с существующими системами и временными интерфейсами
|
|
Выбор метода внедрения должен производиться исходя из анализа затрат и результатов с учетом риска. Однако риск и положительные результаты трудно оценить. Таким образом, организации выбирают методы внедрения исходя из других параметров, таких как пиковые ресурсы, функциональные возможности, поддержки менеджмент и риск. Кроме того, на принятие решения могут влиять следующие характеристики организации: размер, сложность, структура и управление.
Менее крупные и сложные организации используют метод внедрения «сразу», в то время как более крупные, более сложные организации используют поэтапные методы. По мере того как организация становится более иерархической с большей управляемостью, она все больше становится способной выдержать поэтапное внедрение. Если компания имеет горизонтальную, нежестко управляемую организацию, то поддерживать проект на протяжении поэтапного внедрения очень трудно.
Масштабы внедрения, характеризуемые числом модулей и степенью их изменения организацией, также могут повлиять на методологию внедрения. По мере увеличения числа модулей их взаимодействие становится координировать все труднее. Кроме того, увеличиваются ресурсы, требующиеся из расчета каждого модуля, выбранного для внедрения. В результате по мере увеличения числа модулей происходит сдвиг от внедрения «сразу» к поэтапному внедрению [3].
В общем случае можно выделить следующие шесть этапов проекта внедрения
Рисунок 4.1 - Этапы проекта внедрения КИС
Состав основных этапов внедрения КИС представлен в таблице.
Состав этапов внедрения КИС
Наименование
этапа
|
Характеристика
|
Цель
|
Основные задачи
|
1. Подготовительные работы
|
Создание условий для
последующего развития проекта. Здесь закладывается основа
успеха как дальнейших шагов, так и проекта в целом
|
1. Формирование группы внедрения
и координационного комитета.
2. Подготовка необходимых аппаратных
и технических ресурсов для проекта внедрения.
3. Составление детального плана проекта.
4. Переконфигурирование и инсталляция ERP системы и проведение обучения администрированию системы
|
2. Обучение
|
Формирование у каждого члена проектной группы базовых навыков работы и понимания функциональности системы, достаточных для ее дальнейшего освоения
|
1. Проведение обучения группы внедрения и координационного комитета концепциям управления современным предприятием и теории управления проектами.
2. Формирование представления о функционировании системы для того, чтобы
члены группы внедрения получили навыки работы с системой, необходимые
для следующего этапа. Проводится обучение базовым функциям ERP системы без привязки к особенностям работы
предприятия
|
3. Бизнес-моделирование
|
Проводятся разработка,
моделирование и тестирование выбранных бизнес-процессов на реальных данных предприятия с использованием ERP системы. Результатом выполнения этапа служит рабочая модель предприятия. При этом не все
бизнес-процессы могут быть смоделированы, но все они должны быть определены
|
1. Построение модели работы предприятия с использованием системы, определение методов управления.
2. Тестирование системы группой внедрения
|
4. «Пилот»
|
5. Подготовка
к запуску и запуск
|
Осуществляются распределение и конфигурирование рабочих мест, обучение конечных пользователей, ввод в систему основных справочников и словарей. Может проводиться дополнительное тестирование (тестирование интерфейсов, например) или может быть уже начата работа в «живой» системе для некоторых функций.
|
1. Разработка стратегии и плана запуска
2. Подготовка технической и аппаратной
части системы к запуску, что включает в себя также и распределение рабочих
мест.
3. Разработка интерфейсов по обеспечению взаимодействия с внешними системами.
|
6. Аудит после запуска
|
Поддержка и развитие
системы
|
1. Начало эксплуатации системы
2. Аудит системы
3. Измерение производительности
4. Поддержка системы
5. Определение новых направлений
|
После завершения внедрения ERP системы организация вступает в стабилизационный период, продолжающийся обычно от трех до девяти месяцев, в течение которого возможен спад в производительности. По окончании стабилизационного периода, когда будут устранены многие системные ошибки и будут получены данные, которые могут быть использованы в качестве основы для оценки, фирма может начать процесс оценки успешности проекта. Как правило, здесь оправдано привлечение внешних сторонних консультантов при участии членов проектной группы предприятия. По результатам обследования составляется отчет, в котором производится сравнение эффективности работы подразделений до и после внедрения, а также разрабатываются рекомендации по дальнейшему повышению эффективности.
Общеизвестно, что выгоды определить сложнее, чем затраты, так как часто они менее материальны. Кроме того, может не существовать способов их определения, особенно когда проект был обоснован технологическими, стратегическими или конкурентными доводами, и, следовательно, конкретные выгоды не могут быть выделены [5].
Предприятие внедряет КИС вовсе не для того, чтобы достичь лишь немедленных экономических выгод. Центральная мотивация топ-менеджмента предприятия должна состоять в том, чтобы обеспечить необходимые организационно-управленческие условия для функционирования и развития предприятия. Если предприятие перейдет в
новое качество в связи с внедрением КИС и получит неоспоримые стратегические преимущества, тогда внедрение КИС по-настоящему экономически эффективно.
Достарыңызбен бөлісу: |
