В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И

возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях,

обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы

в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные

стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то сле

дует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль

бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на

стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегри

рованного роста.

Слабые фирмы должны вести себя подругому. Им следует вы

бирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их

силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан

ную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорасту

щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не

приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать

одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу

выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на про

дукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фир

мы (рис. 7.1).

Цели фирмы

придают уникальность и оригинальность выбору

стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от

ражено то, к чему должна стремиться фирма. Если, например, цели

не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть

выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то,

что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в

потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства

играют очень боль

шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может

любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми спосо

бами избегать риска. И это отношение может быть решающим в

выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со

стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор

стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы

также оказывают существенное

влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фир

мы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка ново

го продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансо

вых затрат.

Квалификация работников,

так же как и финансовые ресурсы,

является сильным ограничительным фактором при выборе страте

Раздел II

241

7.

2.

Выработка стратегии фирмы

гии развития фирмы. Руководство может сделать верный выбор

стратегии фирмы только в том случае, если оно обладает достаточ

но полной информацией о квалификационном потенциале.

Обязательства фирмы

по предыдущим стратегиям создают не

кую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью

отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к

новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необхо

димо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действо

вать обязательства прежних лет, которые соответственно 6удут

сдерживать либо корректировать возможности реализации новых

стратегий.

Степень зависимости от внешнейсреды

оказывает существенное

влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, при

которых фирма настолько зависит от поставщиков или покупате

лей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исхо

242

Менеджмент

7.

Стратегия фирмы

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Сильная конкурентная

позиция

Слабая конкурентная

позиция

1. Концентрация

2. Вертикальная

интеграция

3. Центрированная

диверсификация

1. Пересмотр стратегии

концентрации

2. Горизонтальная

интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

1. Центрированная

диверсификация

2. Конгломеративная

диверсификация

3. Совместное предприятие

в новой области

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

П р и м е ч а н и е:   Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 7.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

дя из возможностей более полного использования своего потен

циала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена

также правовым регулированием поведения фирмы, например ан

тимонопольным законодательством, социальными ограничения

ми, зависимостью от природной среды, зависимостью от полити

ческих факторов и т.п.

Временнойфактор

должен обязательно приниматься во внима

ние при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и

возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения все

гда имеют определенные временные границы. При этом важно

учитывать и календарное время, и временную продолжительность

интервалов осуществления конкретных действий по реализации

стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные

сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те

сроки, в которые появляется возможность для осуществления стра

тегии.

жүктеу/скачать 1,98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: