Широкий масштаб управляемости

работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт поло

жительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению

работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справят

ся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и ква

лифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба

управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бу

тылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в

решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении

может привести к потере контроля над подчиненными, находящи

мися за пределами возможностей руководителя. Все это предъяв

ляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все

из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует

устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости

(узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структу

рированная и хорошо структурированная). Причиной этого, как

считают многие специалисты, является слишком большое количе

ство переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень

специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того

или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах

широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность

группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере

роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости.

Практические подходы чаще представляют собой ситуационный

баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало

использоваться не только применительно к определению числа ра

ботников организации, непосредственно подчиненных руководи

телю. Его начинают применять к общей численности персонала,

работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в

виду классические организации типа фабрики, завода, конторы.

Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьез

ных ограничений на масштабы организации с точки зрения техно

логии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше

типа исходя из знания руководителем каждого члена организации

по имени, то число работников обычно должно быть ограничено

100—150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий

опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в

пределах данного числа имя работника, с которым он хочет устано

330

Менеджмент

9.

Проектирование организации

вить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или

иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, ра

ботники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем

месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указани

ем своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отно

шениях с работниками на знание их в

лицо,

то предел численности

занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до

1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проекти

руются заводы с числом работников выше этого показателя. Ана

логичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектиро

ванию машиностроительных заводов. За пределами указанной

численности деловая организация считается неуправляемой, если

руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми

своими подчиненными, а не на «руководство массами».

Иерархия организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в по

рядке от высшего к низшему, а для организации — это просто

структура власти, или ее звенность.

жүктеу/скачать 1,98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: