В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И

ление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управ

ления, последствия действий которых для организации в целом не

всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализа

ции, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление

быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех

уровней, на которых потребности, опасности и возможности про

являются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоя

щих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза

цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений.

На практике, в регули

рующих документах компаний указывается даже конкретная сум

ма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные

решения. Соответственно, если организация допускает относи

тельно большой размер этой суммы для среднего или нижнего

уровней управления, то она строит свою деятельность на децентра

лизованной основе.

Единообразие политики.

Например, организация банковского

дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех

своих отделениях должна одинаково качественно строить свои от

ношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее

использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия.

Ранее уже назывались возможные преде

лы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае

существует предел, до которого централизация дает эффект, то по

сле превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура.

Приобретенные организацией с мо

мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы по

ведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть

игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления.

Субъективная вера высшего руководства

в один из управленческих подходов может определенное время удер

живать организацию от нового выбора. Например, Г. Фордстарший

известен тем, что гордился отсутствием у него какихлибо управлен

ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего

компании, и собственноручно принимал максимально возможное

число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель

Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высо

кий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб

квартиры корпорации.

336

Менеджмент

9.

Проектирование организации

Стремление частей к самостоятельности.

В социальных систе

мах, каковой является организация, отделение части от целого со

провождается стремлением этой части превратиться в новое целое,

стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем

больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров.

Отсутствие у руководителей

нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ

ственность не может способствовать развитию процессов децен

трализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление

этому процессу.

Развитие техники контроля.

Широкое внедрение в организациях

электронных информационных систем резко снижает искаженность

информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда.

Высоко диверсифицированные ком

пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по

продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства.

Каждый бизнес имеет свою динами

ку, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно,

что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой

централизации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отли

чаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды.

Государственная политика в области

демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать

развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ.

Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре

шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей

на внешние изменения, создает для работников определенные

удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности

руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельно

сти. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и не

гативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей

организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец,

может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема

установления требуемых отношений между частями или подразде

лениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса

Раздел III

337

9.

2.

Элементы проектирования организации

П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий

пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду

с другими влияют такие факторы, как степень различия между под

разделениями

(дифференциация)

и степень требуемого сотрудниче

ства подразделений

(интеграция).

Этот подход к проектированию

организации, нередко называемый теорией дифференциации и ин

теграции, является частью более общей теории ситуационного под

хода к управлению организацией.

жүктеу/скачать 1,98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: