Важнейшие элементы организационной культуры



Pdf көрінісі
бет78/120
Дата04.01.2022
өлшемі1,19 Mb.
#109243
1   ...   74   75   76   77   78   79   80   81   ...   120
Байланысты:
Учебное пособие Мызрова К.А. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛЬТУРА

источниковедческий 
(биографический). При использовании данного метода проводится анализ 
кадровых  данных,  изучается  листок  по  учѐту  кадров,  личные  заявления, 
автобиография, документы об образовании, а также характеристика.  В ре-
зультате лицо занимающееся оценкой делает логические заключения о се-
мье, образовании, карьере, чертах характера. 
Метод  экспертных  оценок
.  Предполагает  формирование  группы 
экспертов, сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопро-
сам), их анализ и заключение. 
Индивидуальная  оценка
  (балльный  метод).  Представляет  собой  оце-
ночную  анкету,  включающую  стандартизированный  набор  вопросов  и 
описаний.  
Шкала  рейтингов  поведенческих  установок
.  В  бланке  рейтинга  со-
держится  от  шести  до  десяти  специальных  характеристик  результативно-
сти труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих си-
туаций  с  описанием  поведения.  Дорогостоящий  и  трудоѐмкий  метод,  но 
доступный и понятный работникам. 
Методы  групповой оцен
ки.  Данные  методы  дают  возможность  про-
вести  сравнение  эффективности  работы  сотрудников  внутри  группы,  со-
поставить работников между собой. 
Метод классификации
. Лицо, проводящее оценку, должно распреде-
лить  всех  работников  поочередно,  от  лучшего  до  худшего,  по  какому-
нибудь  общему  критерию.  Если  работников  больше  20,  возникают  слож-
ности.  Поэтому  легче  поделить  работников  на  самых  лучших  и  самых 
худших, чем проранжировать средних.   
Метод  парного  сравнения
.  Производится  сравнение  каждого  с  каж-
дым в специально сгруппированных парах. После этого, отмечается сколь-
ко раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основе этого стро-
ится общий рейтинг. Недостатком является то, что если число сотрудников 
большое, то оценка затрудняется. 
Метод заданного распределения
. Лицо, проводящее оценку, должно 
дать  работникам  оценки  в  рамках  заранее  заданного  распределения  оце-
нок, например: 


 
129 
10% - неудовлетворительно; 
20% - удовлетворительно; 
40% - вполне удовлетворительно; 
20% - хорошо; 
10% - отлично. 
Всего – 100%. 
Метод анкетирования
. Оценочная анкета представляет собой опреде-
лѐнный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или 
отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. 
Критический инцидент
. Создание критической ситуации и наблюде-
ние  за поведением человека  в процессе  еѐ разрешения.  В результате  дол-
жен быть получен отчѐт об инциденте и поведении человека. 
Деловая  игра
.  Проведение  организационно-деятельностной  игры, 
анализ  знаний  и  умений,  ранжирование  игроков  по  их ролям  («генератор 
идей»,  «организатор»,  «критик»,  «эксперт»,  «делопроизводитель»,  «на-
блюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. В резуль-
тате составляется отчѐт об игре, игроки получают оценки. 
Метод собеседования
 представляет собой структурированное интер-
вью,  имеющее чѐтко определѐнные цели,  которое проводит  руководитель 
со своим подчинѐнным (оцениваемым). 
Метод  «360º»
.  Этот  метод  предполагает  оценку  сотрудника  знаю-
щими  его  людьми  «сверху»  (непосредственный  руководитель),  «снизу» 
(подчинѐнные),  «сбоку»  (равные  ему  коллеги),  «снаружи»  (внешние  или 
внутренние клиенты/ смежники). Цель данного метода – получить всесто-
роннюю оценку аттестуемого. 
Формы  оценки  могут  варьировать,  но  все  оценивающие  заполняют 
одинаковые  бланки  и  обработка  результатов  производится  с  помощью 
компьютеров для обеспечения анонимности. Цель данного метода – полу-
чить всестороннюю оценку аттестуемого. 
Сегодня на практике оценку 360º используют в трѐх случаях: 
1) для оценки уровня развития компетенций; 
2) для оценки эффективности работы (достижение ключевых показа-
телей эффективности, качество выполнения функций и т.д.); 
3) как часть методологии для оценки эффективности программ обучения. 


 
130 
Представление об обратной связи актуально для различных областей 
знания. Принцип обратной связи является четвертым принципом  киберне-
тики  и  устанавливает,  что  без  наличия  обратной  связи  между  взаимосвя-
занными и взаимодействующими элементами, частями или системами не-
возможна  организация  эффективного  управления  ими.  Необходимым  ус-
ловием эффективного функционирования взаимосвязанных систем являет-
ся  наличие  обратной  связи,  сигнализирующей  о  достигнутом  результате. 
На основании этой информации корректируется управляющее воздействие. 
Таким образом, первая важная роль обратной связи – восстановление нор-
мальной  работы,  нарушенной  внешними  и  внутренними  факторами,  т.е. 
способность систем к саморегулированию и самоорганизации (адаптации). 
Особенность метода в том, что оценивают сотрудника только те люди, ко-
торые взаимодействуют с ним постоянно и могут дать экспертное заклю-
чение о реальном поведении специалиста на рабочем месте.  
Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек: сам со-
трудник, руководители  (например,  непосредственный;  по  матрице;  выше-
стоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его 
по  совместной  работе),  клиенты  (внутренние  и  внешние),  подчиненные, 
коллеги из своего и других подразделений. Важной частью данного метода 
является самооценка сотрудника. Таким образом, если сотрудника оцени-
вает  руководитель,  коллеги,  подчиненные  и  производится  самооценка,  то 
метод называют оценкой 360º, а если одна или несколько групп экспертов 
отсутствует, то это оценка 180º или 90º. 
Чаще всего рассматриваются такие компетенции: лидерство; работа 
в  команде;  управление  людьми;  самоменеджмент;  коммуникабельность; 
видение;  организаторские  способности;  умение  принимать  решения;  про-
фессионализм; инициативность; способность к адаптации. Компетенции  – 
это  умения,  навыки,  знания,  психологические  особенности  сотрудника, 
выраженные  в  поведении.  Д.  МакКлелланд  писал  о  компетенциях,  как  о 
характеристиках,  необходимых  для  успешной  управленческой  деятельно-
сти. На наш взгляд, компетенции необходимы не только управленцам, но и 
рядовым сотрудникам, так как понятие компетенция включает в себя спо-
собности,  знания,  навыки  и  т.д.,  что  необходимо  для  выполнения  любых 
функциональных обязанностей.  


 
131 
Отличительной особенностью данного вида оценки персонала явля-
ется то, что оценивается сотрудник в реальной ситуации и в той должно-
сти, которую он занимает сегодня. Многое в компании зависит от страте-
гических целей, стоящих перед руководством, от организационной культу-
ры, от рынка на котором она работает. В одной организации человек может 
быть  «звездой»,  а  при  переходе  в  другую  компанию  –  становится  низко-
эффективным.  
Частота  проведения  оценки  по  методу  360º  зависит  от  цели,  и  как 
правило,  происходит  один  раз  в  12-18  месяцев.  Но,  как  и  у  всех  методов 
есть  недостатки  и  преимущества.  К  недостаткам  относят:  оцениваются 
только  компетенции,  а  не  результаты  деятельности;  необходима  высокая 
степень конфиденциальности; расходы на оплату услуг внешних консуль-
тантов; трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджмен-
те.  Положительные  моменты:  является  объективной  всесторонней  оцен-
кой;  способствует  доверию,  более  открытой  обратной  связи;  учитывает 
мнение  внешних  клиентов;  способствует  укреплению  корпоративной 
идентичности, так как для оценки выбираются компетенции, значимые для 
компании и соответствующие ее корпоративной культуре. 


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   74   75   76   77   78   79   80   81   ...   120




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет