Выбор методов оценки персонала в зависимости

 
135 
 
 
а 
б 
а 
б 
а 
б 
а 
б  1 
2 
3 
4 
Б-1.  
Графическая  
шкала  
оценивания 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
 
Х 
Х 
Б-2.  
Метод шкалирования 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
 
Х 
Х 
Б-3.  
Метод  
альтернативного 
ранжирования  
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
Х 
Х 
Х 
 
Б-4.  
Метод идеального 
сотрудника 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
Х 
Б-5.  
Оценка по методу 
черт 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
 
 
 
Б-6.  
Метод  контрольных 
карт  
(программированный 
контроль) 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
Х 
 
 
Х 
 
Б-7.  
Метод наблюдения 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
В-1.  
Метод  
принудительного 
распределения 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
 
 
Х 
Х 
В-2.  
Метод  
вынужденного  
выбора 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
 
 
Х 
В-3.  
Метод попарного 
сравнения 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
 
В-4.  
Метод критических 
случаев 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
В-5.  
Метод экспертной 
оценки 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
 
 
 
В-6.  
Метод  
коэффициентов 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
В-7.  
Метод  
автоматизации 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
 
 
 
Х 
В-8.  
Метод определения 
стиля руководства 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
 
Х 
 
 

 
136 
 
 
Неверная  постановка  задачи,  неправильный  выбор  методов,  непро-
фессиональные  комментарии  по  результатам  оценки  могут  не  только  вы-
звать сомнение в необходимости проведения этого мероприятия, но и при-
вести к негативным результатам. 
Как правило, работодатель хочет оценить не только знания и навыки 
кандидата, но и его личностные характеристики, поскольку это важно для 
работы в коллективе, способности вписаться в организационную культуру 
компании. Кроме того, для продавцов, менеджеров, сотрудников, занятых 
в  сфере  обслуживания  клиентов,  тренингов,  обучения  такие  профессио-
нально-поведенческие характеристики порой самое главное. 
Оценка персонала — процедура, которая позволяет измерить резуль-
таты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, 
деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических це-
лей компании. 
Оценка - дело не простое, требующее высокой квалификации от спе-
циалиста,  который  ее  проводит.  Он  должен  оптимальными  методами  по-
В-9.  
Оценка  
руководителей  
по результатам  
деятельности  
коллектива 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
Г-1.  
Рейтинговые шкалы, 
привязанные  
к поведению (BARS) 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
Х 
Х 
 
 
 
Г-2.  
Метод управления  
по целям (МВО) 
Х 
 
 
Х 
 
Х 
Х 
 
 
 
Х 
Х 
Г-3.  
Перекрѐстная  
социометрическая 
оценка (360º) 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
 
Х 
 
 
Г-4.  
Центр оценки  
персонала 
(Assessment Center) 
 
Х 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
Г-5.  
Диагностическая 
система оценки 
Х 
 
Х 
 
Х 
 
 
Х 
Х 
Х 
 
 

 
137 
лучить максимум информации. А от руководства компании требуются чет-
кая постановка задачи и сотрудничество. Если же работодатель обращает-
ся к внешним консультантам, - то и значительных финансовых вложений. 
Однако если просчитать временные и финансовые издержки, которые воз-
никают из-за неверных решений,  то  оценка окажется не такой  уж  затрат-
ной статьей.  
Необходимо спланировать мероприятие
65
: 
1.
 
Цели и ожидаемые результаты: 
-Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала? 
-Как должны выглядеть итоговые результаты? 
-В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось? 
2. Ресурсы, сроки и технология: 
-Кто будет участвовать в проведении оценки? 
-Сколько рабочего времени и в каком режиме это займѐт? 
-Какие методики будем использовать? 
-Есть ли они в нашем распоряжении? 
-Если нет, то кто их будет разрабатывать? 
3. Обратная связь и кадровые решения: 
-В  какой  форме  результаты  аттестации  (оценки)  будут  доведены  до 
сотрудников? 
-Кто и в каком порядке будет принимать решения? 
-Как будут реализовываться результаты? 
Если за проведенной оценкой последуют увольнения, это может раз-
рушить  организационную  культуру  компании,  создать  тревожную  и  на-
пряженную обстановку, повысит текучесть кадров. Внутреннее исследова-
ние ни в коем случае не должно отрицательно повлиять на мотивацию пер-
сонала. Данные, полученные в ходе исследования, не должны стать пово-
дом для санкций и тем более увольнений. Важно, чтобы люди видели, что 
такого  рода  исследования  приводят  к  позитивным  переменам  в  кадровой 
политике организации, иначе отношение к оценке будет несерьезным или 
даже встречать сопротивление.  Необходимо чтобы люди получили обрат-
ную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития. 
                                                 
65
 Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом/А.А.Крымов. — М.: Вершина, 2006
.
 - С.257. 

 
138 
2. Аттестация персонала 
Аттестация
 представляет собой законодательно закреплѐнную систе-
му  оценки  персонала,  неэффективность  использования  которой  привела  к 
тому, что в последнее время более чем в 50% организаций она не проводится. 
Большинство людей придерживаются мнения, что аттестация нужна, 
но требует совершенствования. Действительно, с 1973 г., когда было при-
нято  Положение  об  аттестации,  появились  новые  организационные  куль-
туры,  новые, более современные  методы оценки персонала.  Вместе  с  тем 
лишь аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять 
решение о несоответствии человека занимаемой должности и по этой при-
чине  на  оценки  работника  уволить  его,  расторгнув  трудовой  договор  по 
инициативе  работодателя  в  соответствии  со  ст.81  п.3  Трудового  кодекса 
Российской  Федерации.  Никакие  иные  виды оценки  такого  права  работо-
дателю не предоставляют. Поэтому очень часто, особенно в бюрократиче-
ских  культурах,  аттестация  используется  именно  для  того,  чтобы  изба-
виться от неугодного работника, а не для того, чтобы объективно оценить 
его компетенцию. Статистика показывает, что практически результаты ат-
тестации сказываются на весьма ограниченном числе лиц – не более 3-5% 
аттестуемых.  И  это  одна  из  причин  неэффективности  механизма  аттеста-
ции. Для аттестации как метода экспертной оценки персонала характерны 
все ошибки, связанные с субъективизмом в оценке и ошибками восприятия 
руководителем своих сотрудников. Для более объективной оценки лично-
сти  необходимо  придать  аттестации  групповой  характер,  когда  работник 
оценивается не только непосредственным, но и вышестоящим руководите-
лем, а также коллегами, HR-менеджерами, общественными организациями 
и  т.п.  Правда,  это  существенно  усложнит  технику  оценки.  В  небольших 
коллективах с клановой культурой эффективнее всего привлекать к оценке 
весь трудовой коллектив (т.е. по методу «360º»), что будет соответствовать 
таким основам культуры, как демократичность и широкое привлечение ра-
ботников к управлению. 
В зависимости от повода проведения различают:  
– 
очередную  аттестацию
  –  проводится  периодически  и  является 
обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит 
информация  о  профессиональной  деятельности  работника  за  определен-

 
139 
ный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накап-
ливается  в  общем  банке  данных  и  может  быть  использована  при  после-
дующих аттестациях;  
– 
аттестацию по истечении испытательного срока
 – имеет целью 
получение документированного вывода по результатам аттестации, а так-
же  аргументированных  рекомендаций  по  дальнейшему  служебному  ис-
пользованию аттестуемого;  
– 
аттестацию  для  продвижения  по  службе  (или  перевода  в  другое 
подразделение
)  –  проводится  с  учетом  требований  новой  предполагаемой 
должности  и  новых  обязанностей.  При  этом  выявляются  потенциальные 
возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.  
Этапы проведения аттестации: 
1) 
подготовка – разработка принципов и методики проведения ат-
тестации
: 
- издание нормативных документов по подготовке и проведению ат-
тестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения 
аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководи-
телей, инструкция по хранению персональной информации); 
- подготовка специальной программы; 
- подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т.д); 
2) 
проведение аттестации
: 
- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадро-
вой службы) готовят отчѐты; 
- аттестуемые (не только руководители, но и сотрудники и коллеги) 
заполняют оценочные формы; 
- анализируются результаты; 
- проводятся заседания аттестационной комиссии; 
3) 
подведение итогов аттестации
: 
-  анализ  кадровой  информации,  ввод  и  организация  использования 
персональной информации и подготовка рекомендаций по работе с персо-
налом; 
- утверждение результатов аттестации. 

 
140 
Служба управления персоналом в ходе подготовки аттестации может 
подготовить  материалы  в  помощь  сотруднику,  проходящему  аттестацию, 
для разъяснения целей и процедуры проведения аттестации.  
При  подготовке  аттестации  обязательно  следует  позаботиться  об 
обучении  работников,  которые  будут  отвечать  за  оценку  персонала.  Это 
две категории работников: руководители и члены аттестационных комис-
сий. Эти люди должны иметь ясное представление о целях и задачах атте-
стации, используемых методах и о возможных трудностях и ошибках, свя-
занных  с  процессом  оценки.  Программа  обучения  руководителей  и  спе-
циалистов,  принимающих  участие  в  процессе  аттестации,  включает  сле-
дующие вопросы:  
1.  Рассмотрение  общей  стратегии  процесса  оценки,  целей  и  задач, 
преследуемых в ходе аттестации персонала. Выработка единого подхода к 
процедуре оценки. 
2.  Знакомство  с  теми  методами  оценки,  которые  используются  при 
проведении аттестации. 
3.  Разбор  возможных  проблем  и  ошибок,  возникающих  в  процессе 
проведения аттестации, и возможных путей их преодоления. Упор делает-
ся на рассмотрение психологических ошибок оценивания (эффект ореола, 
ошибки снисходительности, чрезмерной строгости и т.п.). 
Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организа-
ционных  вопросов, так  и  работу  с  информацией,  поступающей  в  аттеста-
ционную комиссию. Наибольшую сложность представляет процесс прове-
дения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимо-
стью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов 
комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения за-
седаний. Регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто 
предполагает  представление  аттестуемого  работника  его  непосредствен-
ным  руководителем.  После  этого  проводится  обсуждение  материалов, 
представленных  на  работника.  Члены  аттестационной  комиссии  задают 
работнику  вопросы,  выясняющие  его  деловой  потенциал.  В  обязанности 
секретаря  аттестационной  комиссии  входит  протоколирование  хода  засе-
дания.  По  итогам  аттестации  на  каждого  аттестуемого  заполняется  атте-
стационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии. 

 
141 
Часто  компании  пытаются  преодолеть  субъективность  при  оценке 
сотрудника  путѐм  увеличения  количества  экспертов  или  привлечения  не-
зависимых  экспертов.  В  силу  индивидуальных  особенностей  руководите-
лей  одни  из  них  завышают  оценки,  другие  –  занижают,  третьи  серьѐзно 
или,  наоборот,  формально  подходят  к  аттестации.  Для  того  чтобы  снять 
индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъ-
ективизма,  используются  специальные  методы:  оценка  сотрудника  руко-
водителем, экспертами и самооценка. 
Самооценка сотрудника 
Очень  важный  эвристический  ход  в  аттестации  -  это  обязательная 
самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). 
Самооценка  сотрудника  позволяет  ему  еще  раз  проанализировать  свою 
деятельность  за  отчетный  период,  подобрать  факты,  продумать  шаги  по 
саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внима-
тельно изучает требования компании к своему поведению, проводит само-
анализ  и  иногда  самостоятельно  корректирует  (улучшает)  свое  производ-
ственное поведение.  
Для  руководителя  самооценка  сотрудника  -  прекрасный  способ  сэ-
кономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках 
и обосновании своей точки зрения. Подчеркнѐм, что аттестация преследует 
не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику ин-
формацию,  необходимую  для  улучшения  его  производственного  поведе-
ния в дальнейшем.  
Оценка сотрудника руководителем 
Оценка  непосредственного  руководителя  сотрудника  -  самый  важ-
ный  момент  аттестации.  Не  стоит  экономить  на  инструктаже  и  обучении 
руководителей, желательно выделить специальное место, время и консуль-
тационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих 
подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организа-
ция понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный 
навык любого руководителя.  
Заполнение  бланка  оценки  руководителя  -  это  не  письменно-
формальная  процедура.  Заполненный  руководителем  бланк  оценки  -  это 
конспект  его  беседы  с  сотрудником  по  итогам  аттестации.  Достаточно 
трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повы-

 
142 
шении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы де-
тально фактами производственного поведения.  
Обычно  непосредственный  руководитель  может  взять  на  себя  100% 
оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.  
Оценка сотрудников экспертами 
Дополнительные  эксперты  полезны  лишь  тогда,  когда  некоторая 
важная  часть  производственного  поведения  не  может  наблюдаться  или 
анализироваться  его  непосредственным  руководителем.  Как  правило,  в 
данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руково-
дителях  проектов.  Например,  бухгалтер  филиала  будет  оцениваться  не 
только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. 
Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто вы-
ступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно 
наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессмен-
те) поведение.  
Важный  момент  при  использовании  нескольких  экспертов  -  это  со-
гласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосред-
ственного  руководителя)  должно  выступить  перед  сотрудником  с  единой 
оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных 
экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.  
Постаттестационное собеседование 
Постаттестационное  собеседование  непосредственного  руководителя  с 
сотрудником - это кульминация коммуникативного процесса. Обычно это со-
беседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что 
общего  и  чем  различаются  самооценка  сотрудника  и  экспертов,  намечаются 
шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.  
Особенно  важно  умение  (даже  искусство)  руководителя  сообщать 
«плохие новости»  - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошиб-
ках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, 
существует  специальная  техника  («гамбургера»), освоить которую  можно 
на тренинге-инструктаже по аттестации.  
В  процессе  собеседования  не  обсуждаются  организационные  реше-
ния,  которые  последуют  вслед  за  аттестационной  оценкой.  Как  правило, 
эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если 
аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.  

 
143 
В  завершение  беседы  сотрудник  расписывается  в  аттестационном 
листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).  
Организационные решения по итогам аттестации  
В результате аттестации весь персонал компании распределяется по 
пяти  категориям  сотрудников,  в  отношении  которых  и  предпринимаются 
соответствующие управленческие действия.  
Выдающееся  поведение
.  Сотрудники  с  этой  оценкой  обычно  полу-
чают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматривают-
ся как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отно-
шении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.  
Поведение выше ожидаемого
. Эти сотрудники получают повышение 
оклада  на  одну  ступень.  Составляется  план  профессионального  развития. 
Возможны горизонтальные перемещения.  
Поведение  соответствует 
ожидаемому.  Как  правило,  оклад  не  по-
вышается,  анализируются  причины,  больший  акцент  переносится  на  раз-
витие потенциала сотрудника.  
Поведение ниже ожидаемого
. В данном случае составляется четкий 
план  по  дополнительному  обучению  сотрудника  и  назначается  дата  по-
вторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производст-
венном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую 
(ниже) категорию.  
Поведение неудовлетворительно
. Эти сотрудники должны быть уво-
лены,  так  как  их  производственное  поведение  (точнее  антиповедение)  не 
позволяет  компании  добиться  бизнес-результатов.  Как  правило,  такая 
оценка  проставляется  сотруднику  тогда,  когда  уже  нет  надежды  в  разум-
ные сроки скорректировать его поведение.  
Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении 
аттестации
: 
1.
 
Поведенческие шкалы.
 Специально разработанные шкалы с пове-
денческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать под-
ходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают 
затраты на обучение оценщиков (руководителей).   
2.
 
Обоснование оценки фактами производственного поведения
.
  Все 
оценки (особенно те, которые выше или ниже  ожидаемого) должны быть 
обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудни-

 
144 
ка. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего 
отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник 
подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и 
выговоров.  Обоснование  аттестационных  оценок  фактами  производствен-
ного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руко-
водителя.  
3.
 
Квотирование  -  предварительное  (до  начала  аттестации)  ут-
верждение распределения итоговых оценок
.
 Например, отличных оценок - 
не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему 
мнению,  без  квотирования  провести  аттестацию  без  формализма  просто 
невозможно.  Лишь  квотирование  позволяет  руководителю  серьезно  (ино-
гда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника 
и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производствен-
ного поведения.  

жүктеу/скачать 1,19 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: