Қазақстан республикасының білім және ғылым
жүктеу/скачать 355,05 Kb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Блейка және Мутонның басқарушылық торы
- Реддиннің үш осьтік кестесі
- Администратор
- Мейірімді автократ
- Миссионер
- Дезертир
- Жоспарлардың жіктелуі
- Жоспарлаудың әдістері
- PIMS — the Profit Impact of Market Strategy
- Shell
- 1. Нарықтық жағдайлардың қолайлығы
- 2. Бәсекелестік позициялардың күші
- 3. Инвестицияларды пайдалану тиімділігі
- 4. Бюджетті келесі бағыттарда қолдану
- 5. Нарықтағы алатын орынның ағымдағы өзгерістері: • нарықтық үлестің өзгеруі. Миссия
- Игерілген нарықтағы орнын кеңейту
- Өнімді дамыту стратегиясы
- Жаңа нарықтарды дамыту стратегиясы
- Астықты жинау стратегиясы
- Нарықтық орнын қысқарту стратегиясы
- Бизнесті тоқтату стратегиясы
- Шығындар бойынша лидер болу стратегиясы
Блейка және Мутонның басқарушылық торы Огайо штатының университетінде Блэйк және Мутон жетекшіліктің 5 стилі бар торды (схеманы құрастырды.
Реддиннің үш осьтік кестесі Реддин кестесінде Блэйк торын қосымша үшінші фактормен толықтырады – нәтижелікпен. Реддин осы үш фактордың комбинациясынан менеджменттің 8 стилін бөліп алды: - міндеттерге бағдарланған (жоспарлаумен, ұйымдастырумен және бақылаумен сипатталады, - қарым-қатынастарға бағдарланған, - нәтижелік – менеджердің талаптарға сай болу дәрежесі. Төрт стиль - миссионер, автократ, келіскіш және дезертир- тиімділігі төмен, қалған төрт стиль - прогрессист, мейірімді автократ, администратор және бюрократ –тиімділігі жоғары. 1. Администратор – жағдайды есебке алыпғ маңызды міндеттерді орындауға және қарым-қатынастардың жоғары деңгейіне бағдарланған менеджер. 2. Келіскіш – Оны талап етпейтін жағдайда міндеттерге және қарым-қатынасқа бағдарланудың жоғары дәрежесін қолданатын менеджер. Тиімділігі төмен. Сыртқы ықпалға бейім. 3. Мейірімді автократ – жағдай сәйкес болғанда міндеттерге бағдарлануы жоғары , ал қарым-қатынасқа бағдарлануы төмен болатын менеджер. Тиімділігі жоғары 4.Автократ – жағдайды есебке алмай, міндеттерге бағдарлануы жоғары, ал қарым-қатынасқа бағдарлануы төмен болатын менеджер. Тиімділігі төмен. 5. Прогрессист - жағдай сәйкес болғанда міндеттерге бағдарлануы төмен, ал қарым-қатынасқа бағдарлануы жоғары болатын менеджер. Тиімділігі жоғары. Адамдарды дамытуға тырысады. 6. Миссионер - жағдайды есебке алмай, міндеттерге бағдарлануы төмен, ал қарым-қатынасқа бағдарлануы жоғары болатын менеджер. Тиімділігі төмен. 7. Бюрократ - жағдай сәйкес болғанда міндеттерге де, қарым-қатынасқа да бағдарлануы төмен болатын менеджер. Тиімділігі жоғарырақ. Жұмысты дұрыс орындауға тырысатын адамға тән. 8. Дезертир – жағдайды есебке алмай міндеттерге де, қарым-қатынасқа да бағдарлануы төмен болатын менеджер. Тиімділігі өте төмен. 3. Жоспарлау түсінігі, оның түрлері, әдістері Жоспарлау – бұл мақсаттарды анықтау және оларға жету тәсілдерін таңдау процесі. Бұл процестің алгоритмі: 1. Ағымдағы жағдайды анықтау және оны талдау. Құрал ретінде STEP және SWOT-талдау қолданылады. Негізгі міндеті кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау. 2. Мақсаттарды таңдау. Міндеті – мүмкіндіктерді және қауіптерді зерттеп, нысандарды анықтау. 3. Мақсатқа жету тәсілдерін анықтау. Міндеті – жүретін жол мен қажет құралдарды табу. Жоспарлау цикл сайын қайталанатын процесс ретінде қарастырылады : Мақсаттарды анықтау Шешімді қабылдау Іске асыру Бақылау Түзету Ауытқуларды талдау Жоспарлардың жіктелуі: - қолдану өрісіне қарай – жалпы және жарым-жартылай, - мазмұнына қарай (кәсіпкерлік саясат аспектіде) стратегиялық, тактикалық және оперативті - жоспарлау затына қарай- мақсатты, қорларды жоспарлау, бағдарламалық жоспарлау және іс-әрекеттерді жоспарлау - қызмет ету өрісіне қарай - өткізуді жоспарлау, өндірісті жоспарлау, персоналды жоспарлау, жабдықтауды жоспарлау, инвестициялық жоспарлау, қаржыны жоспарлау және кеңейтілген жалпы жоспарлау - жоспарлау тереңдігіне қарай - глобальды, контурлы, бөлшекті, - мерзіміне қарай –қысқа мерзімді, орташа мерзімді, ұзақмерзімді - құрылымдық ұйымдастыру тұрғысынан жалпы жоспарлау, кәсіпорынның орналасуын жоспарлау, қызмет өту өрісін, жеке бөлімдерде және учаскелерді жоспарлау - уақытқа қарай жеке жоспарларды координациялау бойынша - жүйелі және біруақыттық - мәліметтердіғ өзгеруін есебке алу бойынша – қатал және икемді жоспарлау - уақыттағы реті бойынша – реттелген, ағымдағы жоспарлау, ауыспалы жоспарлау және кезектен тыс, эвентуальды жоспарлау. Жоспарлаудың әдістері: a) Төменнен жоғарыға қарай жоспарлау (down- up). b) Жоғарыдан төменге қарай жоспарлау (up- down). c) Қарама-қарсы жоспарлау (bottom– up). Жоспарлау жүйесі деп бір-бірімен байланысқан, үйлестірілген және тәуелді болатын жоспарлау процестерінің жиынтығын айтады. Стратегиялық жоспарлаудың міндеттері: 1. Жағдайды талдау. 2. Ұйымның дамуының негізгі мақсаттарын және міндеттерін анықтау. 3. Қорларды шоғырландыру стратегиясын анықтау. Стратегиялық жоспарлауда бірнеше аналитикалық тәсілдер қолданылу мүмкін. Олардың ең маңыздылары келесі: 1. Шаруашылық және өнім қоржындарын талдау. 2. Жағдайлық талдау. 3. Таңдалған стратегияның пайдалылық деңгейіне әсер етуін талдау (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy). Талданатын аса маңызды көрсеткіштің бірі ретінде нарықтық үлес көрсеткіші анықталады. Жалпы алғанда кәсіпорынның нарықтық үлесі неғұрлым жоғары болса, оның пайда көлемі солғұрлым жоғары болады. Алайда нарықтық үлес және пайда арасындағы корреляция әрқашанда жоғары болмайдығ кейде байланысы өте әлсіз де болуы мүмкін. Өте жиі Бостонның кеңестік топ матрицасы қолданылады. Мұндағы графикте әртүрлі өнімдерге салыстырмалы нарықтық үлес және нарықтың салыстырмалы өсу жылдамдығы көрсетіледі. Бұл матрица бойынша 4 жағдай болуы мүмкін: жоғары нарықтық үлес және жоғары нарықтық өсу жағдайында – «жұлдыздар» (оларды бекітіп, дамыту керек, көп инвестиция қажет етеді), жоғары нарықтық үлес және төмен нарықтық өсу – «сауылмалы сиырлар» (қаржы көзі ретінде қолданылады. Төмен нарықтық үлес және жоғары нарықтық өсу – «қиын балалар» (арнайы зерттеледі, инвестициялар салып, жұлдыздарға айналу мүмкіндігі қарастырылады. Төмен нарықтық үлес пен өсу жағдайы – «иттер» - кәсіпорынға шығын әкелетін өнімдер. Бұл матрицаны қолданғанда кейде үшінші көрсеткіш қолданылады және ол өнімнің графиктегі орнын белгілетін нүктенің сыртына сызылған шеңбердің радиуысын сипаттайды. Бұл көрсеткіш ретінде өткізу көлемі немесе пайда көрсеткіші қолданылады. Бұл матрица жеке нарықтарға және жалпы нарыққа салынады. Берілген матрицаның көптеген кемшіліктері болады. Біріншіден, нарықтық үлес және оның өсуі жөнінде ақпарат жинау қиындығы. Екіншіден, бұл матрица шаруашылық қызметтің статикалық көрінісін береді және болашақта қандай өзгерістер болуын болжауға мүмкіндік бермейді. Бұл кемшілікті жою үшін бұл матрицаны әрбір уақыт мерзімі сайын қайталап салу керек, сонда өзгерудің бағытын анықтауға мүмкіндік туады. Тағы бір кемшілік ретінде бұл матрицаның бизнестің жеке түрлерінің өзара тәуелділігін (синергетикалық эффектіні) есебке алмайды. Сонымен қатар, тек қарастырылған екі көрсеткіш арқылы қарастырылатын бизнестің жағдайына толық баға беруге болмайды. Сондықтан да осы екі көрсеткіш бойынша көп критериальды баға жасауға болады, мысалы General Electric (GE) матрицасы бойынша. GE матрицасы, немесе Мак-Кинзи матрицасы жеке шаруашылық бірліктерінің қызықтырғыштығын бағалау үшін қолданылады: Х осі фирманың саладағы орнын сипаттайды, ал Y осі саланың қызықтырғыштығын көрсетеді. Олар өздері бірнеше параметрлер бойынша анықталады. Фирма позициясының күші салыстырмалы нарықтық үлеске, оның өзгеру динамикасына, алынатын пайда мөлшеріне, имиджге, бағаға, өткізу нәтижелігіне, географиялық артықшылықтарға, қызметкерлер жұмысының нәтижелігіне тәуелді анықталады. Бұл күштің үш градациясы болуы мүмкін: күшті, орташа, әлсіз. Сала қызықтырғыштығы индексы нарықтың көлеміне, алуан түрлілігіне, өсу жылдамдығына, бәсекелес санына, пайданың орташа салалық мөлшеріне, сұраныс циклдығына, салалық шығындардың құрылымына, баға саясатына, заңдылыққа, еңбек қорларға тәуелді анықталады. Оның үш түрі бар: жоғары, орташа, төмен. Суреттен осы екі көрсеткіштің байланыстары үш зонаны құрайды: ұйым инвестиция жасау керек зонасы; ұйым инвестицияларды бұрынғы деңгейде сақтау қажет зонасы және максимальды мүмкін пайданы алып, шығып кету қажет зонасы болады. Әр квадратқа арналған стратегиялар: 1 Инвестиция жасау және күшті жақтарын сақтау арқылы нарықтағы орнын сақтау және оны бекіту. 2. Лидерлік үшін күреске инвестиция жасау. 3. Таңдамалы өсуді қамтамасыз ету 4. Ең қызықты нарықтық сегменттерге ірі инвестиция жіберу. 5. Нарықтық қызметтің бар бағдарламаларын қорғау. 6. Қызметті кеңейтуді шектеу. 7 Позицияны сақтау және қызметті басқа нысанға бағыттау 8. өнімді модернизациялау, инвестицияларды азайту және аса пайдалы сегменттердегі позицияларды сақтау арқылы ақша табуға бағдарлану. 9. Нарықтан шығу Қоржынды талдаудың тағы бір құралы ретінде Shell/DPM матрицасын көрсетуге болады (DPM — Direct Policy Matrix — бағытталған саясат матрицасы). Бұл матрицада GE матрицасына қарағанда бизнестің сандық көрсеткіштеріне негіз жасалынған. Сонымен, БКТ матрицасында стратегиялық таңдау белгісі ретінде ағымдағы ақша ағыны болса (яғни қысқа мерзімді жоспарлау), GE матрицасында керісінше инвестицияларға (яғни ұзақмерзімді жоспарлауға) көңіл бөлінеді. Ал Shell/DPM моделі осы екі көрсеткішке бірден негізделіп стратегиялық шешім қабылдауды ұсынады. Бұл модель, көбінесе сала тұрғысынан шектелген, тек капитал сіңіргіштігі жоғары салаларға тән (химиялық, мұнай өңдеу, металлургия). Shell/DPM моделі жетекшілерді ақша массасын туындыратын бизнес-облыстардан ақша ағындарын болашақта қайтарылымы жоғары болатын бизнес-облыстарға инвестиция түрінде қайта бөлуге бағдарлайды. Аталған матрицалардың кемшіліктері ретінде олардың күрделілігін, қымбат болуын және кейбір көрсеткіштерді олардың көмегімен өлшеу қиындығын атйтуға болады. Сонымен қатар, олар болашақ жөнінде ақпарат бермейді, тек ағымдағы жағдайды көрсетеді. Жағдайлық, немесе «SWOT-талдау» (Strengths— күшті жақтар; Weaknesses — әлсіз жақтар; Opportunities — мүмкіндіктер; Threats — қауіптер, тәуекелдер). Күшті және әлсіз жақтарды талдау ұйымның ішкі ортасын зерттеумен байланысты болады, яғни фирманың маркетингтік, қаржы, өндірістік және кадрлық-ұйымдастырушылық бөліктерін. Сыртқы ортаны зерттеу арқылы ұйым мүмкін қауіптерді және жаңа мүмкіндіктерді анықтайды. SWOT-талдау әдістемесі фирманың күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктер мен қауіптерді зерттеп одан кейін осы сипаттамаларының арасындағы байланыстарды зерттейді. Байланыстарды матрица түрінде көрсетуге болады. Сол жақтан күшті және әлсіз жақтар көрсетіліп, үстіден мүмкіндіктер мен қауіптер жазылады. Олардың қиылысу бөліктерінде 4 жағдай пайда болады: «КЖМ» (күш және мүмкіндік); «КЖҚ» (күш және қауіп); «ӘЖМ» (әлсіздік және мүмкіндік); «ӘЖҚ» (әлсіздік және қауіп). Әрқайсысына сәйкес стратегия құрастырылады. Берілген әдістеме бойынша, сондай-ақ, әр пайда болған мүмкіндікті және қауіпті жеке зерттеу үшін мүмкіндіктер және қауіптер матрицалары жасалыну мүмкін. Бұл матрицаларда мүмкіндіктердің және қауіптердің болу ықтималдылықтары (жоғары, орташа, төмен) және ұйымға әсер ету дәрежесі (жоғары, орташа, төмен) жазылады және олардың өзара қиылысуын зерттейді. Мүмкіндіктерді және қауіптерді үш бағытта зерттеу керек: нарық, өнім және өнімді мақсатты нарықта өткізу қызметі бойынша. PIMS-талдау, немесе таңдалған стратегияның пайдалылық деңгейін анықтау. Бұл талдау стратегиялық өзгермелі шамалардың (нарықтық үлес, өнім сапасы, вертикальды интеграция) және жағдайлық өзгермелі шамалардың кең диапазонын (нарықтың өсу жылдамдығы, саланың даму кезеңі, капитал ағынының жылдамдығы) пайдалылық шамасымен салыстыратын моделді құруға негізделген. Мақсаты – бірнеше варианттың ішінен ең тиімді стратегияны таңдау. Көп шамалық регрессия теңдеулері құрастырылады, мұнда пайдалылық көрсеткіштері әртүрлі өзгермелі шамалармен байланыстырылады. Бұл әдісті қолданғанда 37 фактор есебке алынды. Өзгермелі шамалар 5 класка топтастырылды: 1. Нарықтық жағдайлардың қолайлығы: • саланың ұзақмерзімде өсу жылдамдығы (4 — 10 жыл); • саланың қысқа мерзімде өсу жылдамдығы (3 жылға дейін); • өнімнің өмірлік циклының кезеңі. 2. Бәсекелестік позициялардың күші: • нарықтық үлес; • салыстырмалы нарықтық үлес; • салыстырмалы өнім сапасы; • өнім линиясының салыстырмалы тереңдігі. 3. Инвестицияларды пайдалану тиімділігі: • инвестициялардың интенсивтілігі (сату көлеміне саналған жалпы инвестициялар); • негізгі капиталдың интенсивтілігі (сату көлеміне қатынасы); • вертикальды интеграция (қосылған құнның сату көлеміне қатынасы); • қуатты пайдалану пайызы. 4. Бюджетті келесі бағыттарда қолдану: • маркетинг шығындарының сату көлеміне қатынасы; • ғылыми бағыттағы шығындардың сату көлеміне қатынасы; • жаңа өнімдерге шығындардың сату көлеміне қатынасы. 5. Нарықтағы алатын орынның ағымдағы өзгерістері: • нарықтық үлестің өзгеруі. Миссия - ұйымның қызмет етуінің нақты айтылған себебі. Миссия – кәсіпорынның барлық мақсаттарын байланыстыратын нысан. Миссияны құрастырғанда келесі факторлар есебке алынады: 1. Ұйымның пайда болу және даму тарихы, имиджы. 2. Меншік иелерінің, жетекшілердің қызмет етуінің стилі, әрекет ету тәсілі. 3. Бар қорлар. 4. Қоршаған орта. 5. Ұйымның ерекше жақтары. Миссияда ұйымның барлық халық топтары алдындағы жауапкершілігі көрсетіледі. Ұйымның миссиясы ынталандырғыш сипатта болу керек, көбінесе ол әлеуметтік сипатта болған дұрыс. Миссияның негізінде стратегиялық мақсаттар құрылады: 1. нарықтық үлестің нақты белгіленген шамаларын қамтамасыз ету. 2. инновациялық мақсаттар 3. Қорларға қатысты мақсаттар. 4. Қызмет нәтижелігін көтеру мақсаттары. 5. Әлеуметтік мақсаттар. 6. Нақты белгіленген пайда мөлшерін алу. Мақсаттардың келесі түрлері болады : 1. Монетарлы – ақшалай көрінісі бар мақсаттар. 2. Маркетингтік: айналымды, сатуларды, табысты өсіру. 3. Рентабельділік бойынша: пайданы өсіру, барлық рентабельділік түрлерін жақсарту 4. Қаржы-экономикалық: ликвидтілікті өсіру, капитал құрылымын жетілдіру, шығындарды азайту 5. Монетарлы емес – ақшалай көрінісі жоқ мақсаттар. Монетарлы емес мақсаттар А) Экономикалық: нарық үлесін өсіру, өнім сапасын өсіру, қоршаған ортаны қорғау, инновацияларды жақсарту, сервисті жақсарту Б) Әлеуметтік: жұмыскер табысын өсіру, әлеуметтік қауіпсіздікті өсіру, жұмыстан қанағаттану, әлеуметтік интеграция, персоналды дамыту В) Бедел мақсаттары: дербестік, бедел мен имидж, саяси ықпалы, қоғамдық ықпалы Барлық мақсаттар кәсіпорын мақсаттарының жүйесін құрайды Мақсаттардың бір-біріне қатынасы келесі түрде болады. - Комплиментарлы мақсаттар, бір мақсатқа жету басқа мақсатқа жетуге көмектеседі. - Бәсекелі мақсаттар, бір мақсатқа жету басқа мақсатқа жетуге кедергі жасайды. - Индифферентты мақсаттар, бейтарап мақсаттар. Мақсаттардың иерархиялық деңгейі: Жоғарғы деңгейлі мақсаттар, орташа деңгейлі мақсаттар, төменгі деңгейлі мақсаттар. Стратегия деп іс-әрекеттің басты бағытын, ұйым миссиясын орындаудың негізгі жолын айтады. Барлық кәсіпорындарға жалпы базистік стратегиялар болады. Оларды құрастыру үшін екі координата қолданылады: нарық және өнім, нәтижелер матрица түрінде көрсетіледі. Даму кезеңінде болатын ұйымдарға мынадай стратегияларды ұсынуға болады (Ансофф матрицасы). Игерілген нарықтағы орнын кеңейту – егер ұйымда технологиялық немесе өндірістік артықшылықтар бар болса нәтиже береді. Жаңа технологияларға салымдар жасалынады және бағаларды азайтады. Өнімді дамыту стратегиясы - жаңа өнімдерді шығаруды көздейді. Ол үшін фирмада дамыған ғылыми-өндірістік, конструкторлық база мен персонал болу керек. Жаңа нарықтарды дамыту стратегиясы – жаңа нарықтарды іздеп, оны игеру үшін инвестиция жұмсалады. Диверсификация стратегиясы - жаңа өнімдерді жаңа нарықтарға жіберуді көздейді. Бұл стратегияны, көбінесе өте бай ұйымдар жүргізе алады. Құлдырау кезеңінде орналасқан ұйымдарға келесі стратегияларды ұсынуға болады. Астықты жинау стратегиясы. Ұйым барлық артық шығындарын (маркетинг, жарнама, өткізу) күрт азайтып, өткізу көлемі азайса да пайда көлемін максимальды етуге тырысады. Нарықтық орнын қысқарту стратегиясы. Әртүрлі себептерге байланысты (бәсеке, заңның өзгеруі, және с.с.) Өнім номенклатурасын қысқарту стратегиясы. Егер кейбір өнім түрлерінің бәсекелестік қабілеті төмен болса. Бизнесті тоқтату стратегиясы – барлық сатуларды тоқтатады (барлық операцияларды тоқтату арқылы немесе өз орнын сату арқылы. Сонымен қатар бәсекелестік күрес стратегиялары болады. Шығындар бойынша лидер болу стратегиясы өнімді бәсекелестерге қарағанда төмен бағамен сату. Жалпы нарықта Шығындарға назар аудару стратегиясы. Шығындарды үнемдеуді көздейді. Нақты нарықтарда. Дифференциальды артықшылықтар бар стратегия. Тұтынушыға максимальды пайда әкелу көзделеді (сапа, сервис және т.с.с). Жалпы нарықта Дифференциацияға назар аудару стратегиясы. Нақты нарықтарда. Базистік стратегияларды бөлшектегенде олар келесі стратегияларға айналу мүмкін: · жұтып алу стратегиясы, компания ұтылған бәсекелесті өзіне қосып алады; · қосылу стратегиясы; бірнеше компаниялар өте мықты жаңа компанияны құрайды; · елде немесе шетелде филиал ашу стратегиясы; · басқа компания акцияларын сатып алу стратегиясы; · басқа компаниялармен әртүрлі өрістерде іскерлік байланыстар жасау (ғылыми, өндірістік, коммерциялық және т.с.с.; · вертикальды интеграция. жүктеу/скачать 355,05 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||