Понятие и принципы управленческого общения

119 
– давать оценку выполнения задания подчиненными. 
Формы управленческого общения: 
субординационная 
— общение между руководителями и подчиненными, в осно-
ву которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывает-
ся как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных 
уровней; 
служебно-товарищеская
— общение между коллегами, опирающееся на адми-
нистративно-моральные нормы; 
дружеская 
— общение между руководителями, а также руководителями и под-
чиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодейст-
вия. 
Л.К. Аверченко с соавторами [2] выделяет основные этико-психологические 
принципы управленческого общения. 
1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала со-
трудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей.
Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внут-
реннего роста сотрудников через 
делегирование полномочий.
 
Многие менеджеры сни-
жают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы 
сделать их подчиненные. 
Имеются определенные правила делегирования, которые должен знать каждый 
руководитель. Определяется подчиненный с необходимыми квалификацией и способ-
ностями. Отдельного решения при этом требует вопрос стимулирования успешного 
выполнения задачи. У каждого сотрудника может быть своя мотивационная система: 
материальная заинтересованность, вопрос социального плана, одобрение непосредст-
венного руководителя или благодарность вышестоящего начальника, а для некоторых 
работников интересная и сложная работа будет сама по себе являться сильным стиму-
лом. Сотруднику может быть дано право отчитываться и представлять работу на более 
высоком уровне управления. 
Руководитель должен четко указать, какие 
ресурсы
находятся в распоряжении 
подчиненного при решении задания (материальные, информационные, ресурсы време-
ни). 
Необходимо предоставить подчиненному в пределах данного задания макси-
мальную свободу его реализации, подчеркнув, как будет осуществляться контроль (по-
этапно; по мере возникновения нестандартных ситуаций; по конечному результату). 
При этом руководитель отмечает возможность предоставления помощи по мере необ-
ходимости. 
И последнее, но очень важное правило, касающееся 
четкости распоряжения.
Руководителю надо самому хорошо представлять цель, достигаемую в результате вы-
полнения задания, ресурсную базу, необходимую для выполнения этого распоряжения, 
сроки выполнения и конечный результат, по которому можно судить о качестве выпол-
нения задания. Если поручение нестандартное, следует повторить задание. Если зада-
ние очень сложное, оно должно быть зафиксировано подчиненным в письменной фор-
ме. 
Делегировать необходимо 
специализированную деятельность, которую работ-
ник может выполнить лучше руководителя; частные вопросы, которые подчиненный 
может решить хорошо; рутинную и подготовительную работу; задания, способствую-
щие профессиональному росту подчиненных. Кроме того, делегирование может ис-
пользоваться как прием изучения коллектива и подчиненных. 

120 
Не подлежат делегированию 
такие функции руководителя, как установление 
целей и планирование основного проекта, подбор команды исполнителей, оценка и 
вознаграждение их деятельности, контроль результатов, задачи особой важности и вы-
сокой степени риска, дела строго доверительного характера. 

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: