Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
| 8.5 СИтУАцИИ Для АНАлИЗА
Никто лучше вас не знает, на что вы способны и насколько вам удалось в повседневной деятельности подойти к границе сво- их возможностей. Поэтому вы решили сами для себя изобрести сис- тему оценки эффективности своего труда. По каким критериям вы будете себя оценивать (не меньше 3)? Сделайте это в любой удоб- ной вам форме. Вы решили узнать мнение сотрудников своего отдела на предмет оценки уровня организации управленческого труда. вы провели анонимное анкетирование и узнали, что эффективность ва- шего труда оценивается гораздо ниже, чем вы предполагали. Хотя, в общем-то, сотрудники относятся к вам доброжелательно. Что вы предпримете? Критерии эффективности управленческого решения в рамках разработки и реализации плана стратегического раз- вития образовательного учреждения (текст из [26]).Оценить эффективность управленческого решения можно с ис- пользованием определенных критериев. В качестве основных назы- вают следующие: Правовой критерий. …принятое вами управленческое решение должно быть вер- ным с правовой (юридической) точки зрения. Оно не должно на- рушать Конституцию, законы, правила и другие нормативные до- кументы. Не должно существовать никаких правовых оснований, позволяющих изначально отвергнуть ваше решение, не выполнять его и более того – привлечь вас к ответственности за незаконные действия. Экономический критерий. Надо понять, какое решение приведет к получению выгоды (прибыли, пользы), какое может принести вред (ущерб, убытки), будет ли отдача сейчас или позже. Выбор и реализация каждого ре- шения в рамках стратегического плана связаны с расходом энергии, ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и времени, и поэ- тому оно обязательно должно иметь позитивные результаты. Морально-психологический критерий. Принятое вами управленческое решение должно укреплять понятие «Мы». Мы – команда, коллектив. Мы – единая органи- зация. У нас одна цель, одно стремление, общие действия. Когда коллектив един, дух товарищества побуждает людей делать гораз- до больше, чем требует от них простое исполнение должностных обязанностей. Но очень часто ни один явный враг не разрушает единство организации столь успешно, как ее непосредственный руководитель в процессе повседневной управленческой деятель- ности. Зачастую им принимаются такие решения, которые разру- шают единство более скоро и эффективно, чем все козни и проис- ки внешних врагов. Разрушить единство достаточно просто: стоит только разде- лить людей «по сортам» и отдать предпочтение одним членам кол- лектива перед другими. Противостояние и конфликты обеспечены. Поэтому, принимая решение, обязательно нужно рассмотреть сле- дующие аспекты: как решение сказывается на укреплении единс- тва в организации, насколько решение увеличивает или уменьшает напряжение между отдельными членами, группами и подразделе- ниями организации (управляющими и управляемыми, мужчинами и женщинами, имеющими высокую и низкую квалификацию, боль- шой и малый стаж, и т. д.). Критерий перспективы. Возьмем за аксиому, что принятое вами управленческое реше- ние обеспечивает достижение организацией установленной цели де- ятельности, выраженной понятием «задание». Для каждого человека естественно стремление к лучшему. Пер- спектива реализовать в скором или отдаленном, но достижимом, бу- дущем лично значимые цели окрыляет. Каждый надеется, что его активность, труд и результаты (т. е. вклад в общее дело) обязательно будут замечены, справедливо оценены и вознаграждены. Человек, познавший успех, растет в профессиональном и социальном плане, становится активным созидателем. Напротив, нарушение ожиданий влечет за собой негативные последствия для работника, дела, орга- низации. Соблюдается критерий перспективы или нет, можно су- дить, наблюдая за тем, как вокруг руководителя (и в организации в целом) меняются люди. Хорошим руководителем можно считать того, кто способен вы- звать активность и энтузиазм как у отдельных подчиненных, так и у всего коллектива. Одна из главных обязанностей руководите- ля состоит в том, чтобы воспитать в сотрудниках стремление до- биваться успеха. Поэтому принимаемые решения должны отвечать критерию перспективы. Принятое управленческое решение должно укреплять автори- тет и власть руководителя. Подобно деньгам, авторитет и власть могут быть сохранены, приумножены или расточительно утраче- ны. Результаты – в собственных руках. Единственным реальным способом повышения авторитета и укрепления власти является пра- вильное применение самой власти. Например, была проблема, вы, руководитель, нашли решение. Ваше задание персонал понял и при- нял к исполнению. Вы не прибегали к насилию, принуждению, об- ману, манипулированию. Каждый человек знал и исполнил «свой маневр». Организация выполнила задание, желанные цели были достигнуты. Вы справедливо разделили успех со всеми участни- ками. Один хорошо заработал, второй повысил свою квалифика- цию, третий продвинулся по службе. Люди удовлетворили свои потребности, получили выгоду, увидели перспективу, открыли но- вые возможности. Укрепилось единство: мы – команда, нам по пле- чу любые задания, мы можем все. Свой успех все связывают с ва- ми, с вашим искусным руководством. Ваш авторитет и лидерские качества возросли. Теперь, если вы призовете коллектив к новым «высотам и рубежам», то все, имея позитивный опыт работы под вашим руководством, будут готовы активно и добросовестно со- трудничать с вами. Какая бы сложная не была управленческая ситуация, пер- вый признак, по которому можно судить о том, что принято пра- вильное решение, это рост авторитета и лидерства руководителя. Естественно также проникнуться заботой о поддержании престижа, положительного имиджа вашей организации, вашей школы. Репу- тация дорога, но она того стоит. И, конечно, никакое решение не может считаться приемлемым, если авторитет и лидерство руководителя снижаются. Например, была проблема, руководитель принял решение. Люди подчинились и выполнили задание. Успех руководитель разделил среди прибли- женных к себе немногих «избранных» или просто присвоил. Все остальные не получили возможности реализовать свои потребнос- ти, их интересы оказались ущемлены, перспективы утеряны. Это не прошло бесследно для морально-психологического состояния чле- нов коллектива, возросли напряжение, недовольство. Свои негатив- ные ощущения люди (персонал) будут связывать с руководителем, ведь это он «всему голова». И это – начало конца. Никакие умствен- ные способности и энергия не помогут руководителю сохранить ав- торитет и лидерство в организации, если вследствие его решений и действий даже лояльные подчиненные начнут питать к нему ин- стинктивное недоверие и неприязнь. Авторитет руководителя снижается, ограничивается возмож- ность оказывать влияние на коллектив, ибо искусство руководства заключается в умении так влиять на людей личным примером, что- бы они были готовы добросовестно выполнять любые обязанности, возложенные на них по приказу или взятые на себя добровольно, по собственной инициативе. В ситуациях, когда авторитет опускается ниже критической черты, руководитель может полностью потерять лидерство в организации. Лидерская компетентность также проявляется в умении делеги- ровать ответственность и рационально распределять нагрузку меж- ду членами административной команды. Вопросы: Дайте оценку предложенным критериям эффективности уп- равленческого решения с позиций современных представлений ме- неджмента. Как вы полагаете, насколько возможно данную систему кри- териев эффективности управленческого решения использовать в ва- шем ОУ? Прокомментируйте свое мнение. жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|