15-дәріс Халықаралық бизнес жүйесіндегі ұйымдастырушылық тәртіп Жоспары

1. 
   Басқару жүйелері, ынталандыру құралдары және халықаралық бизнестегі стратегия
   
2. 
   Ұйымдастырушылық мәдениет және халықаралық бизнестегі өнімділік
   
3. 
   Ұйымдастырушылық өзгерістерді жүзеге асыру
   

Халықаралық стратегия, басқару жүйелері мен ынталандыру жүйелерінің өзара байланысын түсінудің кілті өнімділіктің анықталмаған тұжырымдамасы болып табылады. Өнімділіктің анықталмағандығы, бөлімшелердің сапалы немесе сапасыз өнімділігінің себептері нақты анықталмаған кезде пайда болады. Ұйым ішіндегі бөлімшелер арасында тәуелділіктің дәрежесі жоғары болған кезде, бір бөлімшенің өнімділігі басқа бөлімшелердің өнімділігіне тәуелді болуы таңғаларлық жағдай емес. Италиялық өндірушінің сататын тауарына тәуелді Құрама Штаттардағы франциялық бөлімше оқиғасын қарастырайық. Франциялық бөлімше сату мақсатына жете алмайды ал АҚШ басшылығы менеджерлерден жағдайды түсіндіруді талап етеді.

Менеджерлер итальяндық бөлімшеден төмен сапалы тауарларды алғанын айтады. АҚШ әкімшілігі итальяндық операциялар менеджерінен осы мәселе туралы анықтап біледі. Олар өз өнімдерінің сапасы осы сала бойынша ең үздігі, деп жауап қайтарады, шын мәнісінде француздар жақсы өнімді қалай сату керек екенін білмейді. Кімдікі дұрыс, франциялықтар немесе итальяндықтар? Қосымша ақпаратсыз жоғары басшылық нақты ешнәрсе айта алмайды. Себебі, итальяндықтардың өніміне тәуелді француздар өнім сапасыз деген сылтауды алға тартады. АҚШ әкімшілігі кімнің дұрыс немесе бұрыс екенін анықтау үшін қосымша ақпарат алуы керек. Бұл ақпаратты жинау қымбат, әрі уақытты қажет етеді және көңілін басқа мәселелерден алаңдатады. Басқаша айтқанда, өнімділіктің анықталмағандығы бақылаудың шығындарын арттырады.

Енді стратегиялар, өзара тәуелділік және анықталмағандық арасындағы қатынастарды қарастырайық. Локализация стратегиясын жүзеге асыратын фирмаларда әрбір ұлттық қызмет автономды объект болып табылады және өзінің жетістігі бойынша бағалануы ықтимал. Өнімділіктің анықталмағандық деңгейі төмен. Халықаралық фирмада өзара тәуелділік деңгейі әлдеқайда жоғары. Интеграция негізгі құзыреттер мен дағдыларды беруді жеңілдету үшін қажет. Шетелдік қызметтің жетістігі қабылдаушы елден берілетін құзыреттілік сапасына ішінара тәуелді болғандықтан, өнімділіктің анықталмағандығы пайда болады.

Сондай-ақ бақылау шығындарының салдары кестеде көрсетілген. Бақылаудың шығындары басшылық бөлімшелердің өнімділігін бақылауға және бағалауға жұмсайтын уақыт мөлшері ретінде анықталуы мүмкін. Бұл уақыт өнімділіктің анықталмағандығы жоғары болған жағдайда көп болады. Егер өнімділіктің анықталмағаны төмен болса, менеджерлер шығысты бақылау элементтерін және басқару жүйесін ерекшеліктерімен пайдалана алады; егер жоғары болса, менеджерлер мұндай салтанатқа ие бола алмайды. Шығысты басқару элементтері осы бөлімшенің өнімділігі ұйымдағы басқа бөлімшенің өнімділігіне байланысты болғанда, бөлімшенің тиімділігінің өте тиянақты белгілермен қамтамасыз етпейді. Осылайша, менеджерлер өнімділіктің анықталмағандығынан, бақылау шығындарының тиісті өсуімен туындайтын мәселелерді шешуге уақыт бөлуі керек. Кестеде парадокс көрсетілген өзара тәуелділіктің жоғары деңгейінің арқасында трансұлттық фирмалардың бақылауына жұмсалатын шығындар басқа стратегияларды жүзеге асыратын фирмаларды бақылау шығындарынан жоғары. Осы шығындарды азайтудың қандай да бір жолдары болғанымен, трансұлттық стратегияға байланысты жоғары табыстылық жоғары бақылау шығындары есебінен жойылуы мүмкін. Осы мәселе, аз дәрежеде болса да, жаһандық стандарттау стратегиясын ұстанатын фирмаларға қатысты болуы мүмкін. Жаһандық стандарттау стратегиясына сүйенетін фирмалар орналасқан орны мен тәжірибе қисығы тиімділігінен пайда тапқанымен, олар өнімділік анықталмағандығының жоғары деңгейімен күреседі және ол бақылау шығындарын арттырады.

Мұнда бақылау жүйесі мен ынталандыру құралдары пайда болады. Компаниялар бөлімшелерін басқару үшін қолданатын жүйелерді қарастырған кезде, көпұлтты компаниялар, жүргізетін стратегияларына тәуелсіз,  шығысты және бюрократиялық бақылауды пайдаланады деп есептейміз. Дегенмен жаһандық немесе трансұлттық стратегияларды жүзеге асыратын фирмаларда шығысты бақылау елеулі өнімділіктің анықталмағандығымен шектелген. Нәтижесінде бұл фирмалар мәдени бақылауға көп көңіл бөледі. Мәдени басқару – менеджерлерді ұйымның нормалары мен құндылықтар жүйесін қабылдауға ынталандыру – өзара тәуелді бөлімшелердің менеджерлерін өздерінің арасында туындайтын проблемаларды шешу жолдарын іздеуге ынталандырады. Нәтижесінде өзара айыптау, яғни бақылау шығындары төмендейді.

Ұйымның ішінде жүзеге асатын әдіс ретінде анықталған шешім қабылдау және жұмыс жасау секілді процестерді ұйым ішіндегі түрлі деңгейлерден табуға болады. Стратегияларды тұжырымдау, ресурстарды бөлу, клиенттердің сұрауларын және шағымдарын өңдеу, өнім сапасын жақсарту, жаңа өнімдердің идеялары мен қызметкерлердің өнімділігін бағалау және т.с.с. процестер бар. Көбінесе, фирманың негізгі құзыреті немесе құнды дағдылары олардың процестеріне енеді. Тиімді және әсерлі процестер құндылықты қалыптастыру шығындарын азайтуға және өнім құндылығын арттыруға мүмкіндік береді.

Ұйымның процестерін жұмыс істеу барысында қолданылатын әртүрлі қадамдар мен шешімдерді суреттейтін блок-схема арқылы жинақтауға болады. Көптеген процестер қызметтер мен бөлімшелерді кесіп өтеді және әртүрлі бөлімшелердегі жеке тұлғалар арасындағы ынтымақтастықты талап етеді. Мысалы, өнімді әзірлеу процестері жаңа өнімдердің нарық қажеттіліктеріне сай әзірленгенін және аз шығынмен өндірілгенін қамтамасыз ету үшін ҒЗТКЖ, өндіріс және маркетинг қызметкерлерінің бірлесіп жұмыс істеуін міндеттейді. Ұйымдастыру шегараларын кесіп өтетіндіктен, процестерді тиімді жүргізу салааралық ынтықмақтастықтың ресми механизмдер интеграциясын және ынталандыру құралдарын жиі талап етеді.