Партнер Batyrev Consulting Group Иван Полянинов

Эта  татуировка  выстрадана  годами  управления  в  продажах.  В  случае
падения  результатов  мы  с  моими  опытными  коллегами,  даже  не
сговариваясь,  начинали  внутреннюю  ревизию  работоспособности  отделов
продаж именно с проверки того, как руководители принимают отчеты. На
отчетах держалось все.
Как  следует  из  предыдущей  татуировки  «Результат  –  это  всегда
выполнение  процессов»,  отчет  по  работе  с  Клиентом  должен  был  быть
принят не позже чем через сутки после встречи, пока свежи воспоминания
бойца  и  пока  мы  своевременно  можем  отреагировать  на  горячие  запросы
Клиентов.  Если  отчет  не  успевали  принять,  то  менеджеры  среднего  звена
должны были начинать стучать в большие тревожные барабаны и включать
сирену,  которая  оповещала  бы  всех  вокруг  о  чрезвычайном  положении  в
подразделении.  Именно  такой  подход  и  символизировал  принцип
«Продажи делаются по одной».
Отчеты  у  нас  были  всегда.  Начиная  с  того  момента,  как  я  пришел  в
организацию,  и  заканчивая  моим  последним  днем  работы  в  компании,
именно  на  этом  и  держались  наши  результаты.  И  наш  объем  продаж,  и
качество заключаемых сделок были всегда прямо зависимы от дисциплины
принятия  отчетов  и  качества  технологии,  которая  существовала  на  тот
момент. А технология эволюционировала из года в год.
Отчет,  по  сути,  представлял  собой  беседу  продавана  с  руководителем.
И  очень  многое  зависело  именно  от  того,  на  какие  моменты  и  аспекты
обращает  внимание  менеджер  нашего  продавана.  Мы  постоянно
придумывали те или иные формы отчетов, диагностические карты, разные
технологии,  и,  конечно  же,  самой  главной  проблемой  для  меня  было
сделать так, чтобы методика приема отчетов была рабочей, чтобы каждый
менеджер  ее  придерживался  и  следовал  ее  базовым  принципам.  А
принципы  были  выстраданы  опытом  создания  неудачных  и  удачных
отчетов,  как  в  армии  выстраданы  правила  и  принципы  в  уставах
внутренней и караульной службы.
Для  того  чтобы  руководители  отделов  продаж  работали  по  нашему
уставу,  периодически  приходилось  проводить  с  ними  деловые  игры,  то
есть имитировать прием отчетов у наших продавцов.
И  вот  однажды  случилась  такая  игра,  которая  полностью  перевернула
мое представление о том, чем мои подчиненные руководители занимаются
с  сотрудниками  в  свободное  время,  и  после  которой  у  меня  на  запястье
появилась новая татуировка.
Перед игрой я смоделировал ситуацию и описал ее на листочке:

«Клиент готова завтра оплатить счет нашего самого ярого конкурента –
компании “Пума”.
Она хотела сравнить предложения двух компаний, прежде чем принять
решение, но продавец до этого этапа даже не дошел.
Клиент вежливо отправила нашего продавца и сказала, что подумает и
что у нас удачная программа.
На вопрос Клиента, сколько стоит, продавец всячески изворачивался и
прямо  отвечать  не  хотел.  Начал  показывать  “КонсультантПлюс”  как
демонстрацию, на что Клиент рассердился.
Если сегодня приедет другой продавец, можно продать нашу систему».
Лучше  ситуации  и  представить  невозможно,  согласитесь?!  Клиент
лояльный,  расположенный  к  продукту,  готовый  купить  уже  сегодня!  Ну
давай  же,  мой  родной  РОП!  Прими  отчет  так,  чтобы  за  нашу  сбытовую
державу гордость взяла! Отправь к Клиенту другого сотрудника, привезите
мне сегодня платежное поручение!
И вот один из моих менеджеров садится играть продавца, а другой – его
руководителя,  который  начинает  задавать  сотруднику,  казалось  бы,
нормальные  вопросы.  Более  того,  он  и  комментарии  отвешивает  по  ходу
вроде  бы  тоже  нормальные.  Я  сейчас  приведу  примерный  и  очень
сокращенный диалог.

жүктеу/скачать 1,59 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: