5 І тарау. Менеджмент: теориялық негіздері және білім мекемелерінде іске асыру тәжірибесі


Білім беру мекемесіндегі менеджменттің тиімділігін диагностикалау



бет33/44
Дата18.05.2020
өлшемі366.04 Kb.
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   44
2.6. Білім беру мекемесіндегі менеджменттің тиімділігін диагностикалау

4-тарауда айтылғандай, менеджменттің негізгі функциялар жүйесіне бақылау функциясы да жатады. Мектепішілік бақылауды жүргізгенде дәстүрлі түрде жалпыға міндетті оқуды орындау: мемлекеттік жалпыға міндетті стандарттардың және білім беру бағдарламаларының жүзеге асырылуы; оқушылардың білім, ептіліктері мен дағдыларының сапасы; олардың тәрбиелілігінің деңгейі; педагогикалық кадрлардың біліктілігі және педагогтардың кәсіби деңгейін жетілдіру бойынша жұмыс; педагогикалық және әдістемелік кеңестерде қабылданған нормативтік құжаттардың, шешімдердің орындалуы және басқалары қадағаланады. Мысалы, білім беру ұйымдарының және өткізу жөніндегі нұсқаулығында «білім беру ұйымын аттестаттау кезінде білім беру қызметінің мемлекеттік жалпыға міндетті стандарттарының талаптарына сәйкестігі анық талады (бұдан әрі-МЖМС)» делінген.

Аттестаттауды өткізу кезіндегі зерделеу нысандары:


  1. Білім беру ұйымдарының жалпы сипаттамасы;

  2. Кадрлар құрамы;

  3. Білім алушылардың контингенті;

  4. Оқу - әдістемелік жұмысы

  5. Оқу-тәрбие жұмысы және педагогикалық жүктеме;

  6. Оқу-материалдық активі;

  7. Оқу және ғылыми зертханалары;

  8. Ақпараттық жабдықтар мен кітапхана қоры;

  9. Білім алушылардың білім сапасын бағалау;

  10. Ғылыми – зерттеу жұмысы;

  11. Кәсіптік практика болып табылады.

Осы тізімнен көргеніміздей, білім беру ұйымында жүргілетін басқару үдерістері тікелей түрде аттестаттау нысандарының тізіміне жатпайды, олар осы тізімде ұсынылған қызметтің әртүрлі бағыттарына «сіңіп кеткен».

Педагогикалық үдеріс жағдайының дәстүрлі талдауы және оның қорытындыларының объективтік бағалауы қандай да бір дәрежеде білім беру мекемесінде педагогикалық менеджменттің сапасын да анықтауға мүмкіндік беретіні даусыз. Бірақ білім беру үдерісінің сапасының және басқару үдерістері сапасының өзара негізделуі біркелкі сипатта болмайды, өйткені мектеп қызметінің табыстылығы көптеген факторларға байланысты. Іс жүзінде білім беру мекемесінің басшысы кәсіби біліктілігінің жетіспеушілігін педагогикалық ұжымның кәсіби құзыреттіліктерінің жоғары сипаттамалары, қалыптасқан танымдық түрткілерге және білімін жалғастыруға деген ұстанымдарына ие оқушылардың дамыған зияткерлік қабілеттерімен орны толатынын байқауға болады. Сонымен қатар, мықты басқарушы құрамы бар білім беру мекемесі оқушылардың танымдық қабілеттері мен оқу уәждеуі дамымағандықтан, өмірлік жоспарларына білімін жалғастыру кірмегендіктен, сонымен қоса, ата-аналардың көпшілігіне балалардың білімдері, олардың білім болашағы, сондай-ақ, маңызды болмағандықтан, көп жағдайда, білім сапасының жақсы нәтижелерін көрсете алмайды. Алайда көп жағдайда дәл қабылданатын басқарушы шешімдердің жеткіліксіз нәтижелігі, жоспарлауды және жедел басшылықты ұйымдастырудың төмен деңгейі, басқару буындарының теңсіздігі, басқарушы қызметкерлерінің құзіретсіздігі жақсы жұмыс істейтін мекеменің «аяқ асты» шалысуына, жеткен шыңдарын жоғалтуға және басқаларына әкеліп соғады. Осының салдарынан тек ұйым жұмысының сапасы ғана тұрақты талдауды қажет етпейді, сонымен қатар, онын жеке бөлімшелері және буындарымен басқа- сапасын да бақылау қажет. Басқару үдерістері бүкіл ұйымның, құрылымдық бөлімшелерінің қызмет етуінде, еңбек ұжымының және нақты қызметкерлердің жұмысында негізгі, жүйе құраушы рөл атқарады. Басқару үдерістеріне жеткіліксіз назар аудару қандай да дәрежеде бақылау жүргізгенде себептер емес, оның салдарлары талданатына, «сырқат» емес, тек оның симптоматикасы анықталатынына әкеліп соғады.



Сонымен, біз менеджмент тиімділігін бағалау межесі ретінде қарастырғымыз келген басқару нәтижесі тура да, қосалқы да уақыт бойынша жақын да, алыс та бола алады, бұл оның талдауын қиындатады. Осы нәтиже әлеуметтік-экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және әлеуметтік-ұйымдастырушы әсерлермен бай- ланысты болуы мүмкін, сонда білім беру аясында бірінші топтағы әсерлерді бақылау күрделі болады. Әлеуметтік-экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әсерлер белгілі қарама-қайшылықта болуы мүмкін, мысалы, білім алушылардың әлеуметтену проблемаларың аса өнімді шешуіне, олардың қабілеттерін дамытуға бағытталған білім беру жүйесіне, жеке білім беру мекемесіне қомақты қаржы қаражаттарын салуды талап етеді. Экономикалық тиімділікке жетуге тырысу өз кезегінде оқушылардың әлеуметтену үдерістерінің, педагогтардың кәсіби жетілуінің нәтижелігін төмендетеді.

Әдебиетті талдау қазіргі таңда материалдық өндіріс аяғында да фирмамен басқару тиімділігін бағалауға бірыңғай көзқарастың жоқтығын көрсетеді [16, 20, 28, 48 және басқалары]. Г. В. Ковалишина [48] іс жүзінде бағалардың өлшемдігі жетерліктей жоғары болғандықган, ал басқарьшатын объектінің (фирманың) параметрлерінің сандык салыстыруын көбінесе өткізу мүмкін болмағандықтан, басқарудын барлық аспектілерін бағалау жүргізілмейтінін атап өтеді. Сондықган да бірқатар жағдайларда басқару тиімділігін бағалау фирманың қаржы-экономикалық жағдайымен шектеледі. Ұйым тиімділігінің әлеуметтік- экономикалық межелерінің арасында әдетте келесілер аталады:

- тұрақтылық (өндіріс, құрылым, нарықтағы жағдай);

- өсу (өндіріс, жұмыспен қамтылғандардың санының, жаңалыктарды енгізуінің өсу қарқындары);

- ұйымның сыртқы ортаның өзгерулеріне бейімделу қабшеп (сыртқы орта және ұйым қызметі көрсеткіштерінің өзара байланысы);

- ұйымның өз қызметін ұзақ мерзімді ауқымда жоспарлай білу, болашақ өзгерістерді болжай алу қабілеті, бұл белгілі дәрежеде тұрақсыз экономика жағдайларында тәуекелдікті азайтуға мүмкіндік береді.



Әлеуметтік-экономикалық өлшемдер, әлеуметтік саладағы мекемелер пайда алуға бейімделмегендіктен, осы мекемелердің қызмет тиімділігін, оның ішінде, олармен басқаруды бағалау кезінде негізгі болмайды.

Әлеуметтік-ұйымдастырушылық әсерлер ұйымның есеп, өндіріс және кызметкерлердің еңбек үдерістерін жетілдіруінде, оның кұрылымын оңтайландыруда, өндіріс циклдерін қысқартуда және басқаларда білінеді. Е. В. Маслов [56] қызметкерлермен басқару үдерістеріне қарай тиімділікті кадр қызметінің ұйымдастырушы құрылымын бағалау арқылы қарастырады. Құрылым тиімділігінің тура көрсеткіштері болмағандықтан, ол басқарудың осы құрылымының қарапайымдылығы (иерархиялық деңгейлердің саны, құрылым көлемі, байланыс бөлімдері мен «көпірлерінің» саны, әр бөлімнің бейіні мен біркелкілігі) және басқа жанама өлшемдерін келтіреді. Сонда ол байланыс көп және күрделі болып, иерархиялық деңгейлері кеп болған сайын басқару жүйесінің қызмет ету тиімділігі төмен болатынын ерекше көрсетеді. Құрылымдық бөлімшелердің тым көп болуы, қандай да бір функцияны бірнеше құрылымдық бөлімше атқаратындығына әкеледі. Осының салдарынан қызметтің үйлесуі және келісілуі қиындайды, басқарушы лауазымдар саны артады, қызметкерлердің жұмысбастылығының дәрежесі төмендейді, аппаратты ұстау қымбаттайды. Осы өлшемдер, басқару құрылымы қарапайым және дәстүрлі болатын, жалпы білім беру орта мектебіне қатысты аз қолданылады. Бірақ жоғары кәсіби білім беру мекемелерімен (институттармен, академиялармен, университеттермен және т.б.) басқаруда басқарушы аппаратгың өсуіне беталыс анық көрінуі мүмкін.

Қызметкерлермен басқару қызметінің ұйымдастырушы құрылымының тиімділігі көп жағдайда осы құрылымның динамикалығына, қызметкерлермен басқару алдында тұрған міндеттердің өзгеруіне және күрделенуіне қаншалықты жылдам ықпал ететініне, ол шаруашылықты жүргізудің жаңа жағдайларына қаншалықты бейімделуіне байланысты.

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық тиімділігі ұжымдағы психологиялық климатпен, деструктивтік шиеленістердің жоқтығымен, еңбек ұжымының ұйымшылдығына және т.б. байланысты. Әлеуметтік- психологиялық аспектілерді талдау қызметкерлерді уәждеу межелерінің, қызметкерлердің атқаратын жұмысынан қанағаттану дәрежесінің және басқаларының негізінде жүргізіледі. Білім беру мекемесінің әлеуметтік-психологиялық тиімділік көрсеткіштерінің кешеніне білім беру қызметтерінің негізгі тұтынушылары - білім алушылар және ата-аналардың қанағаттануымен байланысты сипаттамалар енуге тиіс.

[28]-да ағылшын тілді әдебиетте менеджмент тиімділігініц ұғымы екі басты терминдермен анықталынатыны белгіленеді:

- managerial effectivenes — яғни «жүйелі» тиімділік;

- management efficiency, бұл «операциялық» тиімділік ретінде түсіндіріледі.

Автор жүйелі тиімділік басқару қаншалықты тиімді ұйымдастырылғанына, яғни буындарының құрамы мен санына, олардың бағыныштылығына, функцияларының бөлінуіне байланысты екендігін көрсетеді. Басқаша айтсақ, басқару жүйесінің тиімділігі нақты басқарушылардың сипаттамаларымен емес, ұйымдастыру құрылымының, басқару үдерістерінің сапасымен анықталады. Операциялық тиімділік, яғни басқарушы қызметі нәтижелерінің және жұмсалатын күштердің арасындағы арақатынас, керісінше, бірінші кезекті менеджерлердің іскер қасиеттерімен, сондай-ақ олардың әлеуеті қаншалықты тиімді қолданылатынымен анықталады.

Жүйелі тиімділік дегеніміз - бағасы басқарудың үдерістері мен кұрылымдарының (басқарушы аппаратының) жұмысын талдауға негізделетін менеджментгің тиімділігі деп айтуға болады. Бр жағдайда, басқарудың нәтижелілігі (алға қойылған мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу); стратегиялық, тактикалық және жедел мақсаттардың ойластырылған езара байланысы; басқару үдерістерінің шоғырлану деңгейі; басқару шешімдерін уақытында қабылдауы мен жүзеге асырылуы және олардың дәлелділігінің жетілуі; ұйыммен (ме- кемемен, фирмамен) қоғамдық сенімге ие болуы, оның әлеуметтік жауапкершілігінің нығаюы және басқалар бағаланады. Сонымен қатар, басқарушының негізгі басқарушы функциялары және оларды құрайтын басқарушы әрекеттер қаншалықты сапалы атқарылатыны, мекеме ішіндегі белімшелер және сыртқы ұйымдар арасындағы серіктестік қарым-қатынастар қаншалықты дамығаны да маңызды.

Операциялық тиімділік, яғни, ең бастысы, менеджердің тиімділіп оның кәсіби қасиеттерін бағалаумен байланысты.

Жүйелі тиімділікті, яғни білім беру мекемесінде менеджмент тиімділігінің талдауы уәкілетті органдарымен, жоғары тұрған ұйымдастарушы құрылымдарымен, сараптамалык комиссияларымен аккредитациялық орталықгарымен, сондай-ак әріптестер және қол астындағылармен жүргізілу мүмкін. Осы мо- ниторинг білім беру мекемесінің статистикалық материалдарын, жоспарлы-есептемелік құжаттамасын, басқа құжаттарын (сынып журналдары, педагогикалық және әдістемелік кеңестері отырыстарынын хаттамалары және т.б.), бұйрықтарына, кадр құжаттамасын және басқаларынталдаудың көмегімен атқарылады. Білім беру менеджерінін кьнметін бағалау кезінде сұрақ қою (оның ішінде, сараптамалык), стандартталған психологиялық тесттер, инжиниринг әдістері сияқты социологиялық, педагогикалық және психологиялық әдістер әлі де жеткіліксіз қолданылатынын атап кету қажет. Мысалы, білім беру ұйымларының мемлекеттік аттестаттауын ұйымдастыру және жүргізу бойынша нұсқаулықта [41] «аттестаттаудан өткізу үшін ақпаратты жинаудың негізгі әдістері туралы мәліметтер бар, олар:

- материалдық-техникалық базаны және әлеуметтік қамтамасыз ету нысандарын көзбен көру;

- білім беру ұйымдары мен олардың бөлімшелерінің мемлекетгік жалпыға міндетті стандарттарын сақтау жөніндегі құжаттамасын зерделеу;

- оқу процесінің көрсеткіштерін талдау;

- ұлттық бірыңғай тестілеудің, мемлекеттік аралық бақылаудың, оқушыларды қорытынды аттестаттаудың нәтижелерін талдау;

- білім алушыларды, оқытушыларды, қызметкерлерді және оқушылар мен тәрбиеленушілердің ата-аналарын, оқушылар мен жұмыс берушілерді іріктеп сауалнамадан өткізу;

- оқу сабақтарына қатысу;

- білім алушылармен, оқытушылармен және қызметкерлермен әңгімелесу;

- білім алушылардың білім сапасын кешенді тестілеу және білім кесінділерін бақылаудың басқа түрлерін қолдану арқылы бағалау болып табылады».

ҚР-ның білім беру мекемелерінде заманауи менеджментгі енгізудің маңыздылығын ұғыну ҚР-ның Ұлттық аккредиттеу орталығымен ЖОО-ның институционалдық және мамандандырылған аккредит- теу стандарттары мен әдістемелерін әзірлеуі басқару үдерістерінің сапасын бағалаумен қатар, басқару субьектілері қызметінің сапасын басқаруды көздеген дерегін негіздеді. Мысалы, ЖОО қызметінің өзін- өзі бағалау және бағалау бағыттарының қатарына білім беру үдерісінің және ғылыми-зерттеу жұмысының дәстүрлі талдауымен қатар «Миссиясы, мақсаттары мен міндеттері», «Жоспарлау және тиімділік», «Басшылық және менеджмент» енгізілген. «Профессорлық-оқытушы құрамы және оқыту тиімділігі», «Студенттер» стандарттарында осы қатысушылардың білім беру үдерісімен басқарудағы рөлімен байланысты аспектілері қарастырылуда.

Мысалы, «Басшылық және менеджмент» стандартын қолдануына қатысты ЖОО-ның өзін-өзі бағалауын жүргізу бойынша әдістемелік ұсыныстарда «ЖОО сапасы оның көшбасшысының деңгейін айнымас- тай етіп көрсетеді, өйткені ол кәсіби штатты қабылдайды, қолдайды және оған жетекшілік етеді, каржы және баска қолдауды жұмылдыру саясатын әзірлеуге басшылык жасайды, жоғары оқу орнын қоғам алдында таныстырады. Басты атқарушы қызметті орындайтын әкімшілік штат ЖОО-ның мақсаттары мен міндеттерін анық түсіну керек, нақты белгіленген міндеттемелермен жақсы ұйымдастырылуга тиіс. Басшыларда тиімді басшылықты және ЖОО-ның мақсаттарына, міндетгеріне, ауқымдары мен күрделіліктеріне сәйкес келетін білікті менеджментті қамтамасыз еіу үшін тиісінше білікгілік болуға тиіс. ЖОО-нның басшы ұлағаты команда ретінде тиімді жұмыс істеу және барлық кұрылымдар мен бөлімшелермен қызметтесу керек. Басшылық пен менеджмент маңызды және олардың маңыздылығы оқытудың үздік деңгейіне және үздік оқуга қаншалықты ықпал ететінімен өлшенеді» делінген [84,38- 39 6.].

Аттестаттаумен аккредитгеу білім беру мекемесінің қызметіне қатысты тек бақылау функцияларын атқармайды. Заманауи менеджментте бақылау функциясы көбінесе талдау, уәждеу мазмұньшда болады, басшылар мен қызметкерлердің, өздерін ұйым қызметінің әлсіз жақтарын анықтауға және оларды еңсеру, жолдарын іздестіруге, барлық салаларда әрі қарай жұмысты жетілдіруге бағыттайды. Мысалы, ЖОО өзін-өзі бағалауын жүргізу жөніндегі нұсқаулықта маңызды диагностикалық үдерістің мәні көрсетілген. Осы мән «аса күрделі, қиын болуда және жоғары оқу орнында артық күш салуды болдырмау және ұйымның үздіксіз жетілдіруіне барынша үлесті қамтамасыз ету үшін қабылданған сапа жүйесінің ажырамас бөлігін кұрастыруға тиіс. Тиімді өзін-өзі бағалау ЖОО-ғы стратегиялық басқару, қаржы менеджмент, сапа менеджмент жүйесі, білім беру үдерісімен басқару сияқіы салаларда қолданыстағы үдерістерді біріктіреді. Өзін-өзі бағалау үдерісін жүргізгенде келесі межелерді сақтау керек:

- жүйелі көзқарас - мұқият және жан-жақты жоспарлау;

- объективтілік - ақпараттың сенімді дереккөздерін пайдалану және барынша көп адамдардың қатысуы;

- мақсаттылық және қорытындылардың теңгерімділігі - талдауды жүргізу, өз мықгы жақтары мен мүмкіндіктерін пайдалану бойынша әрекеттерді анықтау;

- қатысу - қорытындьшардың келісімділігіне жету және ұсыныстарды әзірлеу мақсатымен деректерді жинау және нәтижелерді бағалау бойынша әртүрлі топтарды жұмылдыру» [84,40 б.].

Қызмет сапасы талдауының осындай тәжірибесі менеджментгің , заманауи тәжірибесінде үлкен рөл атқаратын сапа сыйақыларынын кеңінен таралуының белгілі дәрежеде салдары болып қалыптасты.
Сапа сыйақылары сапаны мойындау және онымен баскару функцияларын орындап қана қоймай, сонымен бірге диагностика және ұйымның бірінші кезекті басқарушы қызметін жетілдіру фукциясын атқарады. 1951жылы Жапонияда бекітілген Э. Демингатындагы осы саладағы алғашқы сыйыақылардың бірі сол кезден бері жыл сайын компанияларға сапаны жоғарылату ісінде үздік жетістіктері үшін, сондай-ақ сапамен баскарудың теориясы мен тәжірибесіне маңызды үлес қосқаны үшін беріледі [123].

1987 жылы АҚШ-та Малколм Болдриджтің ұлттық сапа сыйақысы бекітілді. Еуропа ұйымдарының өзара пайдалы ынтымақтасуының кажеттілігі Еуропалық сапа ұйымының және Еуропалық комиссияның қатысуымен 1992 жылы Еуропалық сапамен басқару қоры Еуропалық сапа сыйақысы (ЕQА) бекіткеніне әкелді.

ЕQА аясында сапаны бағалау тоғыз өлшем бойынша олардың әртүрлі салмақтық мағыналарымен жүргізіледі. Осы өлшемдер екі топқа біріктірілген. Бірінші тобы компанияның мүмкіндіктерін (салмағы -50%), екінші тобы - оның бизнес нәтижелерін (салмағы осылай 50%) көрсетеді. Ұйымның нақты қол жеткізген табыстары (нәтижелері) да, әлі тек әлеуетті сипаттағы мүмкіндіктері де, бірдей «салмақта» екендігі есте қаларлық.

Компания мүмкіндіктерінің өлшемдері мыналардан тұрады [24]:

- басшылық, яғни компанияның ТОМ-ға жақындауындағы барлық басшыларының рөлі. Осы өлшем 10%-ғы салмаққа ие.

адамдармен басқару, онда, ең бастысы, өз компаниясына деген қатысы бойынша барлық қызметкерлердің сезімдері бағаланады;

- саясат пен стратегия;

- ресурстар - басқару, қаржы, ақпараттық және технологиялық ресурстарды пайдалану және сақтау. Осы өлшем салыстырмалы аз салмаққа ие екендігі сипатты - 9%;

- үдерістер - оның өніміне кұндылық қоса алатын мекеме ішіңдегі Қызметпен басқару.

Осы тізімнен көргеніміздей, барлық бағаланатын өлшемдер дәл компания менеджментімен, сапасына қамтамасыз ететін қызметін басқарумен байланысты.

Компания қызметінің нәтижелері мыналар арқылы бағаланады:

- адамдарды қанағаттандыру, яғни бірінші кезекте жағдайлармен және компаниядағы өз жұмысының нәтижелерімен ішкі тұтьгаушыларды (компания қызметкерлерін) қанағат ету. Осы өлшем ең маңыздьшардың бірі ретінде қарастырылады және 18 % «салмақ артады»;



- тұтынушыны қанағаттандыру, ол ішкі тұтынушы компанияның өзін және оның өнімін немесе қызметтерін қалай қабылдайтынымен бағаланады. Осы елшем ең маңызды және оның салмағы 20%-ға тең;

- компанияның адамдар емірінің сапасын қамтамасыз етуіндегі оның жұмыс нәтижелеріне, онымен қоршаған ортаны сактауына деген рөліне әртүрлі адамдардың және ұйымдардың пікірлерімен білінетін қоғамға әсер ету;

- жоспарланған нәтижелерге нақты нәтижелердің сәйкес келу дәрежесімен бағаланатын іскер нәтижелер (бизнес нәтижелері). Салмағы- 15%.

Сонымен, Еуропалық сапа сыйақысы (үлгісі) заманауи менеджментгің басымды идеяларын негізге алады: оның гуманистік сипаты, үнемі жетілуге көзделгені, өндірушілердің, әріптестер мен тұтынушылардың өзара пайдалы қарым-қатынастарын құру. Осы идеялар өз кезегінде әртүрлі салаларда менеджмент тиімділігін диагностикалауга негіз болады [124].

2001 жылы Қазақстан Республикасында «Сапа сапасындағы жетістіктер үшін» сыйақысы бекітілді. Соңғы жылдары оны жетілдіру үшін үлкен жұмыс атқарылды. 2009 жылдан бері ҚР-да Қазақстан Рес- публикасы Президентінің «Алтын Сапа» сыйақысын алуына сапаның бірьщғай конкурсы өткізіледі. Жаңартылған талаптары халықаралық сапа стандарттарына жақындатылған және жоғарыда қарастырылған Еуропалық сапа бойынша сыйақының үлгісімен үйлестірілген. Жаңа үлгіде басшылықтың көшбасшы рөлімен, сапа саласындағы ұйымның саясаты және стратегиясымен, тұтынушьшардың өнім және қызметтер сапасымен қананғаттануына байланысты көрсеткіштердің маңыздылығы күшейтілгені есте қаларлық.

- ҚР Президентінің «Алтын Сапа» сыйақысын алуына республикалық конкурс үш номинацияда және екі санатта өтеді [9]. Номинациялар мыналардан тұрады:

- «Өндірістік бағыттағы ең үздік кәсіпорын»;

- «Тұрғындар үшін тауар шығаратын ең үздік кәсіпорын»;

- «Қызметтер көрсететін ең үздік кәсіпорын».

Әр номинация бойынша келесі санаттар бойынша екі сыйақы беріледі:

- шағын және орта кәсіпкерлік субъектісі;

- ірі кәсіпкерлік субъектісі.

Конкурс жеңімпаздарына ТМД және Еуропаның сапа конкурстарына қатысу құқығы ұсынылады.

Осы сыйақының қызмет ету уақытында конкурстарға тек материалдық өндіріс саласындағы кәсіпорындар ғана емес, білім беру мекемелері де қатысты.



Жоғарыда көрсетілгендей, операциялық тиімділік менеджердің кәсіби қасиеттерін бағалаумен байланысты. Қызметкерлердің, оның ішінде басқарушылардың, аттестаттауын өткізгенде, әдетте бағалау жеке және кәсіби қасиеттердің үш тобы бойынша жүргізіледі:

- кәсіптілігі мен кұзыреттілігі;

- іскер қасиеттері;

- жеке мінездемелері.

Басқарушы қызметінің тиімділігін бағалауының іс жүзіндегі тәжірибесінде нақты жеке және кәсіби қасиеттердің тізімі өзгеруі мүмкін: қандай да бір қасиеттер сараланады және бөлшектенеді, басқалары іріктеледі немесе мәнсіз деп ескерілмейді. Осы іріктеу менеджердің кәсіптілігін бағалау үдерістерінің мақсаттарымен, нақты өндірістік жағдаймен және диагностиканың валидтік әдістемелерінің болуын соңғы кезекке қоймайтынымен негізделеді.

Мысалы, Г. В. Ковалишина өз жұмысында [48] басшының қызметінде ақпараттың және шешімді қабылдау функциясының маңыздылығын көрсетеді. Ол барлық шешімдер басшының қолында бар ақпараттың негізінде қабылданатынан, әр баға жол берілетін шешімдердің көпшілігі туралы оның білімдерінің деңгейі мен динамикасын көрсетуі тиіс. Оның пікірі бойынша, осының салдарынан ұйым (мекеме, фирма, жеке бөлімшесі) басшысымен (менеджерімен) басқарудың тиімділігін бағалау кезінде келесі көрсеткіштер бағапануы тиіс:

- өндіріс пен басқару проблемаларына бағдарлана білу, оларды шеше білу;

- тек күнделікгі қызметке емес, сондай-ақ күтілетін нәтижелерге мақсаттылық;

- өндіріс барысындағы өзгертулердің үдерісімен басқару;

- фирманың және өндіріспен басқарудың жаһандық (келешек) проблемаларын көру;

- адамдарға сенуге негізделген қызмет, адамдармен басшылықтағы икемділікгі көрсету және тәуекелдікке бару қабілеті;

- фирманы және өз жұмысының әдістерін жетілдіру, - өндіріспен басқаруда кемшіліктерді анықтау және жою;

- жұмыста тиімділіктің және дұрыс мағынаның көрінуі;

- өндіріспен басқару барысында пайда болатын проблемаларды шешуге қатысу, оларды шешу жолдарын табу;

- өзіне деген сенімділік, өндірісті ұйымдастыру және басқару мәселелері бойынша дискуссияларға белсенді қатысу;

- әндіріс және басқару саласында мамандар күштерінің өзара Колдауын қамтамасыз ете білу;

- проблемаға ықпал ете білу, әр жақтан оған кірісе білу және өзіне мән-жайды бағындыра білу;

- жаңа идеяларды алға қоя білу және оларды негіздей білу;

- икемділік жэне жағдай күтпеген жерде өзгергенде, бейімделе өзгере білу және басқалары.

В. Н. Чернышев және А. П. Двинин менеджермен жеке мүмкіндіктерін және басқарудағы шектеулерінің жүйелі талдауына арналған кәсіби маңызды қасиеттердің , [113, 441-449 б.] тестін келтіруде. Осы қасиетгердің қатарына келесілер жатады:

- өзін басқара білу;

- айқын құндылықтар;

- айқын жеке мақсаттары;

- жалғасқан өзін-өзі дамыту;

- проблемаларды шешудің жақсы дағдылары; -шығармашылық көзқарас;

-маңындағыларға ықпал ете білу;

- басқарушы еңбектің ерекшеліктерін түсіну;

- басқара білу қабілеті;

- оқыта білу:

-топ жүмысын реттей білу.

Өлшемдерді және индикаторларды анықтап, оларды топтастырған соң менеджер тиімділігін талдаудың ең тиімді әдістерін таңдау қажег. Көп жағдайда осы мақсаттар үшін сараптамалық баға әдістерін, әртүрлі әдістерді (сауалнама жүргізу, сұхбат алу, сұхбаттар), қызмет еіуіне бақылау жүргізу әдістерін, стандартталған психологиялық диагностиканы және басқаларын қолданады. Тікелей басшылар, әріптестер және, әрине, қол астындағылар менеджер жұмысының тиімділігін, оның іскерлік қасиеттері мен құзыреттіліктерін бағалайтын субьектілер бола алады.

Тиімді кәсіпқой болуға тырысатын басшы өз қызметінің өзін-өзі бағалауын үнемі жүргізеді, өз құзыреттіліктерінің, жеке қасиеттерінін, басқарушы дағдыларының және тағы басқаларының өзіндік «тексе- руін» атқарады. Сонда ол, психодиагностиканың стандартталған әдістерін, өзін-өзі бақылауды (интроспекцияны) қолдану, онымен жұмыс істейтін қызметкерлердің пікірлерін талдауы мүмкін. ҚОСЫМША МАТЕРИАЛ тарауында менеджмент саласындағы белгілі маман Л. Зайверттің сауалнамасы келтірілген, ол өткен жұмыс күнді бетімен талдау үшін ұсынылады.

Білім беру мекемесінде, сондай-ақ педагог жұмысын тек пән мұғалімі және тәрбиешісі ретінде емес, сонымен бірге оку-тәрбне үдерісінің менеджері ретінде бағалауы маңызды. Н. В. КузьминанынА- К. Маркованың, Н. Д. Хмельдің жэне басқаларының зерггеулерінде ұсынылган педагогикалық қызметтің кұраушылары мен деңгейлерін талдау негізінде, бізбен (Паньшина Т. В.) «Педагогикалық кызмегтің өнімділігі» картасы эзірленген К Қосымшасы басқа максаттар үшін де қолданылуы мүмкін. Осы әдістеме Өскемен қаласының білім беру мекемелерінде біраз жылдан бері қолданылуда. ҚОСЫМША МАТЕРИАЛ ӨТКЕН КҮННІҢ ШОЛУЫ (ӨЗІН-ӨЗІБАҚЫЛАУ)

Жүмыс күні соңында алга қойылган міндеттердің орында- уын бақылау және көрсету гана емес, сондай-ақ жеке жагдайды да бақьілап көрсету керек.

Өткен күнге шолу жүргізе отырып, не нәрсе сэтті өткенін және, тиісінше, не нәрсе бүдан да жақсы орындалу мүмкін екендігін қайта тексеріңіз.

Келесі қосалқы сұрақтар Сіздерге кейбір қозгау салатын бой ұруларды беруге тиіс.

Маған бүгін көпке жетуге кім немесе не кедергі жасады?

Бүгін мен маңайымдағы адамдарға пайда әкелдім бе?

Мен қай арада үстірт мәселелермен шұгылдандым?

Мен қай арада қажет емес сынмен шұғылдандым?

Мен қай арада қажетсіз ымыраға бардым?

Мен қай арада ез серіктестеріме мансапқорлықгың салдарынан тым көп талап қойдым?

Фирма қүқығы бойынша менен нені талап ете алушы еді?

Менің қол астымдағы тұлға, әріптесім немесе бастығым мен жөнінде қандай ойда болуы мүмкін?

Мен қандай да болсын істерден бас тарта аламын ба?

Мен бүгін нені үйрендім?

Мен бүгін өз идеяларымды, ойларымды жазып немесе өндей алдым ба?

Не немесе кім маған қуаныш әкелді?

Осы күн мақсаттарыма жетуге жақындатты ма?

Бүгін мен істей алатындардың қатарында не нәрсе ең жақсы іс бо- лады?

Зайверт Л. Ваше время - в ваиіих руках.

Советы руководителям, как эффективно испапьзовать рабочее время. - М.: Экономика, 1990. - С.166


В ҚОСЫМШАСЫ



Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   44




©engime.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет