5 І тарау. Менеджмент: теориялық негіздері және білім мекемелерінде іске асыру тәжірибесі


Басқару еңбегінің этикасы және мекемедегі корпоративтік (ұйымдық) мәдениет



бет31/44
Дата18.05.2020
өлшемі366.04 Kb.
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   44
2.5. Басқару еңбегінің этикасы және мекемедегі корпоративтік (ұйымдық) мәдениет

Басшының мәдениеті өзіне олар атқаратын күрделі және алуан түрлі қызметтер жиынтығын бейнелейтін әртүрлі сипаттамалардың бүтін бір спектрін енгізеді. «Мектеп менеджерінің қызметі және мектепті басқару» деп аталатын 2.1-бөлімінде білім саласындағы менеджердің кәсібилігіне қойылатын негізгі талаптар қарастырылған. Осы саладағы дұрыс ұйымдастырудың ерекше маңыздылығын тек аса іскерлік өзара әрекет емес, сондай-ақ, өзара жеке қатынастар, педагогикалық еңбектің жоғарғы стрестілігі, білім беру мекемелерін басқаруда этикалық нормаларды сақтау қажеттігін көрсетеді. Сол сияқты мынаны есте сақтау қажет, өзара қарым-қатынастардың осы нормалары педагогтар мен оқушылардың қатынас үдерісінде көрінеді, бұл байланыс үдерістерге қатысушылардың ниетіне қатыссыз пайда болады. Жалпы білім беру мектептерінде, колледждерде немесе жоғары оқу орындаоһрында гуманистік мақсаттармен оларға сәйкес келетін міндеттердің жариялануы, азаматтық қасиеттерді және жоғары адамгершілік идеяларды қалыптастыруға бағытталған жұмыс жоспарлары жасалуы мүмкін. Алайда басқаларды сыйламау, олардың жеке ар-намысын менсінбеушілік, дөрекілік, өзімшілдік (оның ішінде топтық), жанжалшыл т.б. сияқты педагогикалық ұжымдарда байқалатын жағдайлар, өкінішке орай, тек көптеген оқушылардың арасында ғана емес, сол сияқты қызметкерлердің өздерінде де жиі қалыпты жағдай ретінде қабылданады.

Осының салдарынан, басшының адамгершілік қасиеттері, ол басқару қызметтерін жүргізе отырып басшылыққа алатын моралдық нормалары мен ережелері өзіндік әкімшілік құзыреттілікке ие болуға қарағанда, аз рөлді емес анағұрлым үлкен рөлді атқарады.

Этика (грек тілінен-ethika, ethos дегеннен әдет-ғұрып, мінез) - мораль, адамгершілікті зерттейтін философиялық пән екені белгілі. Бірақ басшының этикасы туралы айтқанда, ол философияның осы теориялық сала мәселесін зерттейді деген сөз емес. Бұл жерде, әрине, басқарушылық қызметте т.б. жүзеге асырылатын қағидалардың жүйесі, басшының адамгершілік тәртіп ережелері мен нормалары, қабылданған басқарушылық шешімдердің адамгершілік негіздері туралы сөз болып отыр.

Басшының этикасы айқындалғандай, кәсіби (қызметтік) этиканың әртүрлілігін көрсетеді. Басшының этикасы, жалпы адами адамгершілік талаптармен негізгі басқарушылық қағидаттарды (аса кәсіптік) біріктірудің қажеттілігінен тұрады. Бұл, сондай-ақ, басқарушының адамдар, тұлға мен топпен ұжымның, ұжымдар арасындағы өзара қарым-қатынастың мәнісін және негізгі нормаларын білуді көздейді. Қызметтік этика, басқарушылық қызметтерді іске асыру үдерісіндегі адамдардың өзара қарым-қатынастарына тікелей қатысы бар тәртіп нормаларына көңіл бөледі. Осылайша, қызметтік этика басшыға оған қол астындағы адамдармен қатынаста әділ, талапшыл, сонымен қатар, шыдамды, әдепті, ұжымға қолайлы моральдық-психологиялық ахуал құру жөнінде қамқорлық көрсетуді ұсынады.

Сонымен, кәсіби этиканың нормаларына қатынастың жоғары мәдениеттілігіне сәйкес келетін белгілер жатады. Бұл басшылар құзіреттілігімен қатар, өзінің мамандығында оның беделін қалыптастырады және қолдап отырады. Зерттеу жұмыстары көрсеткендей, басшы уақытының көп бөлігі орындаушымен, сондай-ақ жоғарғы және төменгі жақта отырған басшылармен қатынасқа кетеді. Әдетте, әдебиеттерде бұл нормаларға:



  • Басшының қол астындағы адамдарымен, жұмыс бабындағы әріптестерімен қатынасының демократиялығы;

  • Оның қолжетімділігі, ұқыптылығы;

  • Жолдастық сенім атмосферасын жасай білуі;

  • Өз сөзіне қатысты нақтылығы мен жауапкершілігі жатады.

Жинақтылық, ұқыптылық және нақтылық сияқты сыртқы сипаттамалар да белгілі мәнге ие. Басшының сыртқы тәртіп жоспары мен ішкі адамгершілік мақсаты сай келгенде, біршама басқарушылық нәтижеге жетуге болады.

Басшының қолжетімділігі, қол астындағы адамдармен жиі байланысуға тырысуы оның беделіне оң әсерін тигізеді, оған деген сенімділік деңгейін көтереді. Сонымен бірге, басшының үйірлігі – баға мен тиімділік көп жағдайларға байланысты болатын, біршама күрделі және бір мағыналы емес құбылыс. Ұйымшыл, табысты дамушы ұжымдағы тіпті төмен қатынастық, оның басшысына еңсерілмейтін теріс фактор болып табылмайтыны сөзсіз. Қызметкерлердің өзара әрекет ету дәрежесі нашар, ұжымдық көңіл-күй әлі қалыптаспаған мекемеде басшы қызметкерлермен белсенді байланыста болуы, тұрақты ұйымдастырушылық күш, жоғары қатынастықты көрсетуі, жекеленген адамдарға және бүкіл еңбек ұжымына ықпал ете білуі қажет.

Егер басшының қызметін адамдармен өзара іс-әрекет саласында деп қарастырсақ, онда қызметкерлер құрамын басқару саласының зерттеушілерімен, үш топқа біріктірілген, менеджер құзыреттілігінің 11 негізгі саласы берілген:

І. Еке бас тәртіптілігі, оған кіретіндер:

- этикалығы – жеке бас құқығын сыйлау, алған уәделеріне жауапкершілік арту, сенімділік, шыншылдық, әділдік;

- адалдық – өз жұмысының нәтижесіне жоғары талаптар қою;

- парасаттылық – ақылға қонымды, шындыққа негізделген шешімдерді қабылдай білу қабілеттілігі;

ІІ. Мақсаткерлік және өнімділік, оған кіретіндер:



  • нәтижелілік – соңғы нәтижені бағдарлай білу;

  • талапшылдық – қалыптасқан жағдайларға таңылған шектеулерді жеңу қабілеттілігі;

  • ұйымға берілгендігі және іскерлік бағдар – ұйымның нормаларымен жүру дайындығы, жұмысқа берілгендігі және өз жұмысының сапасына деген жауапкершілігі;

  • өзіне деген сенімділік – қарапайым емес міндеттерді шеше білуі және оған дайындығы;

ІІІ. Командамен жұмыс істей білу дағдысы, болжанғандар:

  • командалық бағдар – бірлескен істің қажеттілігін түсіну және басқалармен бірлесе әрекет етіп жұмыс істей білу;

  • байланыстылық – серіктестермен іскерлік және шығармашылық қатынас орната білу;

  • байланысқа бейімділік – ауызша және жазбаша сөйлейтін сөздерді, стилистикалық және басқа да мазмұнды құралдарды пайдалана білу, серіктестерге ықпал ете білу және өзара түсіністікке жету;

  • тыңдай білу – ауызша байланыстан шыққан ақпараттарды қабылдау, меңгеру және пайдалану қабілеттілігі.

Қызметкерлер жөніндегі менеджердің табысты жұмысы үшін құзыреттіліктердің осы басты салаларының маңыздылығына сараптамалық баға оларды келесі ретте (маңыздылық деңгейі төмендеуіне қарай) қоюға мүмкіндік берді:

  1. Этикаға сәйкестік

  2. Жайдарлылық

  3. Тыңдай білу

  4. Байланыстылық

  5. Командалық бағдар

  6. Адалдық

  7. Парасаттылық

  8. Нәтижелілік

  9. Қайсарлық

  10. Өзіне деген сенушілік

  11. Ұйымға деген берілгендік және іскер бағдарлық

Осы тізімнен байқалғандай, басшы меңгеретін дәл осы этикалық нормаларға сарапшылар ең жоғары баға берді. Дегенмен байланысқа бейімділік, тыңдай білу, қомандалық бағдар, адалдық, ұйымға берілгендік және іскерлік бағдарлық тағы басқалар да басшының адамгершілігін айқын білдіретін қасиеттері болып табылады.

Басшының этикалық бағдарымен оның саналы немесе түйсікке жүгінетін басқару стилі де байланысты. Басшылық стиль - менеджердің практикалық қызмет түрлері, әдістер мен тәсілдерінің тұрақты жүйесі. Сондай-ақ, оның астындағы адамдармен қарым-қатынасында байқалатын жеке қасиететр жинағы.

Басқару стилінің жүктемесі психологиялық әдебиетте, менеджмент жөніндегі басылымдарда педагогикалық басқаруда кең таралған. Оның авторы негізгі үш стильді: өктемшіл, демократиялық және бетімен жіберуді (либералдық) белгілеп берген Курт Левин болды.

Осы стилдерді бөліп көрсетудің басты ерекшелігіне басқарушылық шешімдерін қабылдау және басшының қол астындағы адамдарға қатысы ықпал етті.

Өктемшіл стильде көрсетілгендей, басшының барлық шешімдерді жеке қабылдауы, сол сияқты жұмыскерді жеке адам ретінде елемеуі тән. Басшы қол астындағы адамдарды, кәсіпорынның иерархиялық ұйымынан туындайтын олардың бұлжытпай бағынуын күтіп, өзінің заңды билігінің күшімен басқарады.

Басшы өзі қол астындағылар алдында негізсіз мақсаттар белгілейді, тапсырмаларды бөліп береді, олардың орындалуын қатаң бақылайды. Бұл өзін қол астындағы адамдармен салыстырғанда анағұрлым құзіретті, өзінің ұйымдастырушылық мақсаттары мен оларға жетудің жолдарын жақсы түсінген деген сенімге негізделген. Алайда іс жүзінде бұлар мүлде басқаша болады. Бастықтың шешімі қол астындағылардың бұлжытпай орындауы тиіс болатын бұйрықтар, директивалар түрінде көрінеді. Бағынбаған жағдайда әртүрлі жаза қолдануға дейін жүгінеді. Қызметкерлерге сыйақы беру мен жазалау басшының өз бетімен, бағалаудың қандай да бір нақты, анық жасалған көрсеткіштерінсіз шешіледі, оған қоса бұл туралы қызметкерлерді алдын ала құлақтандыру белгіленбейді. Сонымен бірге, қызметкерлерге ұйым қызметінің басқа да бағыттары бойынша жалпы жағдай туралы тек аздаған ғана ақпарат беріледі.

Өктемшіл стильге қарағанда, басқарудың демократиялық стилі, басшының ұжымдық шешімдер жасауға тырысуы, адами қатынастардың маңызды екендігін түсінуімен сипатталады. Басшы қызметкерлермен бірлесіп, ұйымның мақсаттарын және топ мүшелерінің жеке талап-тілектерімен келіседі, жұмыстарды бөліседі. Қызметкерлердің қызметін бақылау кезінде және оларды бағалауда ол объективті бәрі білетін белгілерді басшылыққа алады, қол астындағы адамдарға қажетті көмектерін көрсетеді. Олардың мүмкіндіктерін арттыруға тырысып өндірістік міндеттерді, кәсіби құзіреттіліктерін өз бетімен шешеді, қажетті жеке қасиеттерін дамытады, оларға өкілеттіліктерін табыстайды. Мұндай басшыларға адамдарға үйірлігінен, сын көзбен қарау, өзін-өзі бақылау және қол астындағы адамдармен тең түрде ұстауынан ажыратуға болады.

Бетімен жіберу стиліне басшының шешім қабылдаудан жалтаруы немесе бұл міндеттерді басқа біреуге аудара салуға тырысуы, оның ұжым ісіне мүлде қатысы жоқтығы тән. Мұндай стильді таңдаған басшы әдетте, өзінің қол астындағы адамдарға толық еркіндік беерді. Алайда, бұл өкінішке орай, қызметкерлерге сенгендігінен емес, басшының кәсіптік жоспарға сенімсіздігінен, мінезінің нашарлығынан, басқарушылыұ, байланыстық құзіреттіліктердің қалыптаспауынан болады. Ол қызметкерлермен қатынасында ақ жарқын, бірақ солай бола тұра енжар, бастама көрсетпейді. Топта қандай да бір құрылымды еңбек, тапсырмаларды, міндеттер мен құқықтарды нақты бөлісу жоқ. Ақпараттық ағындар қалыпқа келтірілмеген, бұл ұйымның қызметіне зиян келтіреді, өйткені қажетті мәліметтер олардың талапты түрде өтінгендерінен кейін ғана жетеді. Басшы қызметкерлердің оң және теріс бағалауларынан, топтық қатынастарды реттеуге араласудан қашады, қажетті жағдайларда оның баға берулері үстірт және шашыраңқы болады. Қорытындылай келгенде, басқарудың бетімен жіберу стилі басқарудың жоқтығын көрсетеді, өйткені басшы мұндай міндеттер мен қызметтерден толығымен шеттетілген.

Басшылықтың барлық үш классикалық стилі көріністің сипатты түрлеріне ие. Өктемшіл басшыға көрсетілгендей, бет әлпетінің қаталдығы, қатты, бұйрық бере сөйлейтін, өзін топтан бөлек ұстайтын қылықтары тән. Демократиялық басшыға адамдарға үйірлік, сыртынан қарағанда мейірімді, өкімдері өтініш немесе ұсыныстар түрінде, сөз мәнерінде «мен» дегеннің орнына «біз» жүреді. Бетімен жіберу стилінде басшының сыртқы келбеті ештеңеге қатысы жоқ, көрінбейтіндей болуға тырысу, қызметкерлермен қатынаста жағымпазданған түрде болу жатады.

Менеджмент жөніндегі әдебиетте кадрлармен жұмыстағы кәсіби этика эволюциясын қарастырған кезде үш тұжырымдаманы (доктрина) бөліп көрсетеді. Оның мәнісі бірінші кезекте жұмыскерге деген қатынаспен, этикалық параметрлермен ерекшеленеді. Ұзақ уақытқа дейін Х доктринасы негіз қалаушы болды, онда адам бұранда ретінде қарастырылып, тиімсіз (оның ішінде және экономикалық) кезінде оны басқамен ауыстырып отырды. Мұндай жұмыскерге деген қатынас сенімге негізделді, көптеген адамдар оларды басқарғаннан, жауапкершіліктен қашады, жоғары кәсіптік амбициялары жоқ, жалқау, қауіпсіз жағдайда болуды қалайды. Сонымен бірге, жұмыскер белгілі бір нақты кәсіби міндеттерді орындау тиіс; оның әлеуметтік байланысы азайтылуы тиіс; өйткені олар шиеленістерге ұласуы мүмкін, сөйтіп еңбек өнімділігін азйтуға әкеліп соғады. Жұмыскерге түрткі болатын себеп экономикалық қызығушылық болып табылады, сондықтан материалдық, атап айтқанда, ақшалай ынталандыру әдісі ең тиімді. Осының салдарынан, көп жұмыскерлер өзіндік тәртіпке және өзін-өзі қатты бақылауға қабілетті емес, олардың қызметін бақылау міндеті менеджментте негізгі болып табылады және қатал сыртқы әдістердің көмегімен іске асырылады.

Өндірістің тиімділігі үшін адами қатынастардың маңыздылығын сезінуге гуманизация идеясына негізделген екінші толқын деп аталатын қызметкерлер құрамын басқару себепші болды. Қызметкерлер құрамымен жұмыстың Ү деген атау алған екінші этикалық доктринасында, адам жұмыскер ретінде қарастырылды. Ол тиімді жұмыс істеу үшін барынша уәждеу, тиісті жағдайлар жасау, ұйымның жалпы құндылықтарына тарту және осының есебінен барынша экономикалық нәтижеге жету керек болды. Оның жұмысқа, ұйымның мақсаттарына қатысты жауапкершілігі еңбек нәтижесі үшін алатын сыйақысына байланысты. Ең өнімді сыйақы қызметкердің өзіндік келбеті мен өзіндік өзектілік тұтынымын қанағаттандырумен байланысты болып табылады.

Соңғы,үшіншісі, қызметкерлер құрамымен, жұмыс революциясы Z тұжырымдамасымен байланысты. Оның авторы – менеджмент саласының маманы американдық Уильям Оучи. Осы тұжырымдама адам әлеуетін кәсіпорынның маңызды табыстылық факторы ретінде қарастырған. Осыған байланысты қызметкерлер құрамын басқарудың бір міндеті, тек материалдық жағын сүйеп қана қоймай, реттеудің моральдық механизмін, қолайлы жағдайлар жасау арқылы барлық жұмыскерлердің белсенділігін барынша дамытуға ықпал ету болды. Ұйымда адамға тек жай жұмыскер деп қана емес, жеке адам ретінде қарау байқала бастайды, Сондықтан тікелей еңбек ұжымында жағымды формалды емес өзара қарым-қатынас орнатуға үлкен көңіл бөледі.

Адам туралы түсінікті материалдық немесе рухани өндірістің жеке бір бұрандасы деп қараудан кету керек, оның әлеуметтік және жеке мәнінің, еңбек ұжымының басқа мүшелерімен байланыстарының маңыздылығын түсіну, алдымен, теориялық, кейіннен практикалық жоспарда корпоративтік (ұйымдық) мәдениет проблемасының пайда болуын айқындады.

Корпоративтік мәдениет, оған ешкім мақсатты түрде әрекет жасамағанда, бірақ ұйымда саналы, мақсатты, жүйелі түрде өскенде өзімен-өзі өмір сүруі мүмкін. Алайда, осы және басқа жағдайда, ол едәуір дәрежеде ұйым басшысының этикалық нұсқауларына, оның орынбасарлары мәжбүрлеген адамгершілік кәсіби нормаларды қалай қабылдайтынына, оның ішінде, қызметкерлерге деген көзқарасына, осы нормаларды өзі басқарушы қызметіне қарай енгізетініне байланысты.

Корпоративтік мәдениет тәртіптердің жалпы жиегін беретін және нақты бір ұйымның барлық мүшелері дәлелсіз қабылдайтын болжамдардың күрделі бір кешені ретінде түсіндіріледі. Корпоративтік мәдениет ішкі және сыртқы жүйелерде, заттанған және затқа айналмаған құрауыштарда, кабинеттер мен өндірістік тұрғынжайлар интерьерлеріне кіретіндерде, құрмет тақтасы, басқарк философиясы мен идеологиясы, әдет-ғұрыптар мен дәстүрлер, құндылық бағдарлары, діншілдік, күту, тәртіп нормаларында байқалады. Корпоративтік мәдениет, алдымен, адам мен топтың тәртібін регламенттейді, ұжымды біріктіреді, сондай-ақ белгілі бір дәрежеде қызметкерлердің және олардың сын жағдайындағы шағын бірлестіктерінің реакциясын болжауға мүмкіндік береді.

Ұйымға және оған кіретін адамдарға қатысты корпоративтік мәдениет бірнеше маңызды қызметтерді атқарады, олар мыналар:



  • Адамдардың тәртіп нормалары мен ережелері кіретін – реттейтін қызмет, оның көмегімен қажетті әлеуметтік-психологиялық ахуалды ұстап тұрады, қиын жағдайларды бағдарлар жүзеге асырылады, қажеті жоқ шиеленістердің басым бөлігі бейтараптандырылады;

  • Нормаларды шектейтін және қажеті жоқ сыртқы әрекеттер үшін кедергі жасайтын, әртүрлі тыйымдар арқылы жүзеге асырылатын күзет қызметі;

  • Адамдарды біріктірумен байланысты және оларда ұйымға деген мақтаныш сезімін қалыптастыратын, өзін онымен теңдестіретін, біріктіретін қызмет;

  • Ұйым ішіндегі адамдар арасындағы байланыстарды жеңілдету мен тәртіпке келтіруге бағытталған байланыс қызметі, бұл ақпараттар ағынын және интеракция үдерісін жетілдіреді;

  • Белгілі бір түсінікті, серіктестер алдында ұйым бейнесін, тұтынушылар, қызметкерлердің өздерін, т.б. жасауға бағытталған, имидждік қызмет.

Д. Коул корпоративтік (ұйымдық) мәдениеттің бюрократтық, органикалық, кәсіпкерлік, партисипаттық сияқты түрлерін бөліп көрсеткенү

Бюрократтық корпоративтік мәдениет келесі стериотиптерге негізделген:



  • Жұмыскерлер – жалқау болып туғандар, енжар және қатал алдауды және ұйым тарапынан бақылауды қажет етеді;

  • Жұмыскерлер үшін қозғау салуға басым түрткі экономикалық қызығушылық болып табылады, сондықтан олардың жақсы жалақы табуына мүмкіндік жасауға басты көңіл бөлу керек;

  • Жұмыскерлердің тілегін бақылау және олардың күтпеген әрекеттерінің мүмкін салдарларын барынша бейтараптандыратындай етіп ұйымдастырушылық құрылым жобалануы тиіс;

  • Басшылық жұмысқа өзіне-өзі бақылау жасауға қабілетті, мақсаткер және адалдықты сүйетін, жоғары уәжді біраз жұмыскерлер көтерілуі мүмкін.

Бұл ұйымдастырушылық мәдениет Х доктринасына сәйкес келетінін байқауға болады.

Ү доктринасымен басым байланысты органикалық корпоративтік мәдениет мына стереотиптерге жүгінеді:



  • Жұмыскерлер негізінен әлеуметтік қажеттіліктердің қамын ойлайды және басшының бастамасына қарағанда, өздерінің жолдастарының істеріне көңіл аударуға көбірек бейімді;

  • Өндірісті ұтымды ету және шағын мамандану, қызметкерлер өндірістік қызметінің мәнін жұмыстың өзінде емес еңбек үдерісінде қалыптасатын әлеуметтік қатынастарда көретініне әкеледі;

  • Егер басшылық өзінің қол астындағылардың әлеуметтік қажеттіліктерін, бірінші кезекте, қоғамдық танудағы ұажеттілікті ескерсе, жұмыскерлер басшылықтың бастамасына дұрыс қарауға дайын.

Егер кәсіпкерлік ұйымдастырушылық мәдениет басымдық алса, ұйымды және қызметкерлерді басқару келесі стереотиптер негізінде құрылады:

  • Қызметкерлер тек өздерінің жеке мақсаттарына көңіл қояды. Олар ұйымның мол табысқа жету сияқты барлығына арналған жалпы мақсатына, ерекше міндеттеріне немқұрайлы қарайды. Сондықтан оларды жүзеге асыруда артық қарсылықты туғызбас үшін, олармен бұл міндеттерді талқылаудың қажеті жоқ.

  • Ұйымда қызметкерлер қайсар, агрессивті ниеттелген адамдарға назар аударады, оларға қатысты үнемі өзгеретін сыртқы орта жағдайларында бақылауды сақтау маңызды;

  • Қызметкерлерді уәждеудің ең бір тиімді тәсілі, өздерінің көрінуіне жақсы мүмкіндік ашып беретін – шақыру. Шақыру қызметкердің әлеуетіне мөлшерлі болуы тиіс, ал менеджерге табыс болған жағдайда, жақсы сыйақыны қарастыру керек болады;

  • Жауапкершілік қызметкерге бұйрықпен берілмейдә, бірақ ол кім әртүрлі кедергілерді жеңіп шықса, тәуекелге бел буса соларға беріледі. Тек осы қасиеттер қол астындағы адамдарда ерекше жоғары бағаланады. Бұл ұжымда үлкен алаңдаушылық атмосферасын қалыптастырады және жұмыскерлердің бар күшімен еңбектенуін туғызады.

Партисипаттық ұйымдастырушылық мәдениетте (Z доктринасы, TQM – сапасымен жалпылама басқару тұжырымдамасы) басқаруда негізгі жағдайлар былай болжанады:

  • Қызметкерлердің көпшілік бөлігі жеке мүдделерінен тыс жатқан мақсаттарына жету үшін жанталаса еңбектенеді;

  • Әрбір жеке адам өзінше ерекше, сондықтан стандартты басқарушылық көзқарас іске аспайды, олар нақты бір адамға және осы жағдайға арналып құрастырылған болуы тиіс;

  • Көп адамдардың күштерін үйлестіру үшін топ мүшелері арасында тиянақты байланыс болуы қажет;

  • Команданың энергиясы олардың жетістікке жетуіне бағытталған, осыдан барып басшылықтың жаңа түрі және басқарушылықты меңгеру, команданың барлық мүшелерінде дағды болатындай етіп айрықша мақсаттар құрастырылады.

  • Команда құру үдерісінде, жалпылама жұмысқа салынған жекеленген кұштерді және алынған нәтижелерді бағалау (және өзіндік баға беру), бірлескен жұмыстарды жоспарлау, мәселелер мен келешектерді талдауда команданың барлық мүшелерінің белсенді қатысуы болжанады.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   44




©engime.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет