7 навык ов выс ок о эффек тивных лю дей
НАВЫК 4. ДУМАЙТЕ В ДУХЕ «BЫИГРАЛ/BЫИГРАЛ»
жүктеу/скачать 3,16 Mb. Pdf көрінісі
|
7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности ( PDFDrive )
| НАВЫК 4. ДУМАЙТЕ В ДУХЕ «BЫИГРАЛ/BЫИГРАЛ»
их и сокращали их количество до тех пор, пока не получили тридцать девять конкретных целей, сопровождаемых критериями их достижения. Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зар- платы мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат. Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им сле- дующее: — Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга. А теперь — вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на долж- ность помощника менеджера. Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг пара- дигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию. Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, ощущалось определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свиде- тельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали: — У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера! Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: «Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?» Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии «закалки». К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным при- чинам (вспомним о выделении 750 тысяч долларов на полугодовую про- грамму) большого энтузиазма не испытывал. — Что ж, ваши сомнения понятны! — сказали мы тогда. — Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И останем- ся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми». Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высо- кими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено в том, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. |