7 навык ов выс ок о эффек тивных лю дей
СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ
жүктеу/скачать 3,16 Mb. Pdf көрінісі
|
7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности ( PDFDrive )
- Бұл бет үшін навигация:
- Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл»
| СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ
со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать доку- менты. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения. Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл» Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас попросили оце- нить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750 тысяч долларов. Программа предусматрива- ла отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возмож- ность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции), с тем чтобы они полу- чили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных креди- тов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и т.д. По окончании этого шестимесячного периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка. Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шести- месячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что самой боль- шой проблемой для стажеров при их назначении в то или иное подраз- деление было получение четкого представления о желаемых результатах. Мы напрямую спросили об этом руководителей банка: — Что эти люди должны уметь делать после завершения программы? Ответы, полученные нами, были расплывчатыми и противоречивыми. Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на резуль- таты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/ Выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также правил, ресурсов, отчетности и пос- ледствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Пос- ледствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на долж- ность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы. Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей: — Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского уче- та? А в области маркетинга? А в области ипотечного кредитования? И так мы прошлись по всему списку. В итоге руководство банка соста- вило перечень более чем из ста целей, после чего объединяли, упрощали |