Дәріс №3. Менеджмент туралы ғылымды қалыптастыру және дамыту
жүктеу/скачать 55,46 Kb.
|
3 такырып менеджмент
Шет елдегі басқару териясының барлық мектептері зерттеу тақырыптары мен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында менеджмент әр түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазырғы кезде экономика ғылымының ссоциологияның, психологияның, кибернетиканың, жүйелер теориясының және шешімдер қабылдаудың табиғи жиынтығы болып саналады. Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында ерекше бағады. өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде, күн сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте, менеджменттің ролі зор. Менеджменттің алуан түрлі тәсілі мен функциясы бар. Бірақ практикасының көрсеткеніндей, ең тиімді тәсілдердің бірі (экономикалық және әлеуметтік-психологиялық) - әкімшілік талап ету шаралары. Толып жатқан функциядан жалпылама ұсынылатыны: мақсат қою, болжамдау, жоспарлау, үйлестіру, реттеу, есептеу, талдау, бақылау. Даму функциясының да ерекше маңызы бар. Менеджмент – жоғары нәтижеге жету үшін ресурстарды тиімті жүйеге асыруға жауапты «антрепенер» әлемі. Тек әр түрлі елдердегі ұлттық дәстүр ғана оны күрделендіре түседі. АҚШ-тағы бәсекелестік, Батыс Европадағы өзара тиімділік ара салмағы, Жапониадағы «біріңғай отбасы» факторы және Ұлыбританиадағы клубқа сенімділік. Менеджерлік дүрбелеңнің айқын дәлелдегені-менеджмент тек американдық ерекше белгі (атрибут) емес. &&&
Өндіріс пен капиталдың шоғырланудың күшеюі, монополистік топтар арасындағыбәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші орынға қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компаниаларды салыстырмалы таңдағанда, тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан (ұзақ мерзімді копитал жұмсаудан) гөрі, мамандықты арттыру мен ұйымдық-басқару құрылымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті. Сол себепті АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық формаларын мемлекеттік-монополистік капитализімнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті одан әрі қарқынды өркендеу және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр. Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың правосы мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірінде елеулі құбылысы болды. Осының нәтижесінде компаниаларда жаңа бөлімшелер құрылды, бөлімше қыметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғары басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда (заводтарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді. Дракер «федералдық принцип» деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де «жоғарғы басшының фунциясын орындай алады». Дракердің ойынша «федералдық принципті» бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімдерді таңдайды, даярлайды және сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады. Оның меңгерушісі автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады. Дракердің пікірінше, ұйымдастырудың федералдық принципі: 1) жоғарғы басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді; 2) жергілікті жердегі «жоғарғы башының қызметін және оның проблемаларын» түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін «жергілікті деңгейде» ойдағыдай орындауға ықпал етеді; 3) еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды; 4) сабақтас проблемаларды шешіп, «кең профильді» басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы проблемалар мен функциялар туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі. Көптеген американдық компаниялар басқаруды ұйымдастырудың федералдық принціпіне көшті. Осы мақсатта ірі компаниялардың аясында, пайда мен зиянға толық жауап беретін жартылай автономды немесе автономды бөлімшелер құрды немесе құрып жатыр. Осы бөлімшелерге өндірістік өткізу қызметтерін ұйымдастыру жөніндегі барлық жауапкершілік жүктеледі. Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселерін шешу шоғырландырылады. Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерсиялық негізде кез келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым мәселелердің күрделі іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау тіптен мүмкін емес. Сондықтанда, эмпирикалық мектептің кейбір өкілдерінің пікірінше, өндірістің сипатына, сол өндірістегі қызметтің ерекшілігіне, тиісті әкмшілік қызметкерлердің аз-көптігіне қарай кез келген ұйымдық шешімдерді өзіндегі жағдайға қарай бейімдеу қажет. Кейбір компанияларда ұйымдық өзгеріс циклды сипат алады, яғни жаңа бөлімнің пайда болу кезеңі оның шоғырлану және басқарудың жалпы орталақтану кезеңімен аламасады. Бірінші өндірістік-шаруашылық буындарды ірілендіру, корморациялардығы децентрализациялау шекерасын белгілеу көп жағдайда өндіріс шығындары мен қосымша шығындарды қысқарту керектігімен түсіндіріліеді. Казіргі кезде бұл проблемамен американың өндірісті басқару жөніндегі мамандары белсене шұғылдануда. Басқарудың тиімді ету, басқару және қызмет көрсету буындарын арзандату, Солтүстік Амеркадағы Форд компаниасында автомобил өндіру және өткізу жөніндегі барлық операцияларды шоғырландыруға себепші болды. Компанианың табыстылығын арттырудың және жолдарын қарастыруда ғылыми зерттеулер мен ізденістерді тиімді ертуге ерекше көңіл бөлінеді. Жаңа нәтижелердің енгізілуіне байлансты іскер компанианың бәсекелесу қабылеттілігін де, олардың «өміршеңдігін» және «болашақтағы беймәлімді» игеруін де байланыстырады. Міне сондықтанда басқару ғылымы, өз қожайындарының – монополистерінң мұқтажына көңіл бөле отырып, ғылыми зерттеулер мен өізеністер пробелемаларын алдыңғы орындардың біріне қойып, бұл саладағы қызметке жаңа тәсілдер мен құралдарды – жүйелік талдаудың, матиматикалық және машиналық модельдеудің, ғалымдар мен инженерлердің еңбегін мотивациялау және интенсивтендіру толып жатқан психологиялық амалдардың қолданады. Басқару ғылымы арнайы әдебиеттердегі тақырыптардың біріне айналды, осы мақсатта конференциялар, ссеминарлар, симпозиумдар өткізілді. Американдық көптеген мамандардың пікірінше, ең қыйын және көмекші проблемалардың бірі компаниаларға үзақ мерзімді саяасат белгілеу, яғни ғылыми зерттеулер мен ізденістерді жүргізу. «Болашақта қандай өнімдерге бейімделу, зерттеулергше бөқлінетін күрделі қаржы қандай мөлшерде болады, мұның қауып қатері қандай дәрежеде?». – Осындай және басқа да толып жатқан мәселелер талқылау мен жасалатын методикалық ұсыныстердың тақырыбына айналады. Соңғы жылдары – ақпаратты (информацияның) машиналық жүйемен жинаудың және өңдеудің кең етек алу жылдарында адамдар ақпаратты және творчестволық идеяны таратушы ретінде көптегкен эксперментер мен зерттеулердің объектісіне айналады. Ақпараттың ұдайы келуі үшін іргелі зерттеулерді қолданбалы зерттеулермен - өндірісте өтетін нақты процестер туралы таптырмайтын мәлімет көздерімен ұштастырудың зор маңызы бар. Америкадығ,ы университеттер мен ғылыми орталықтарда кибернетикалық сесиалар деп аталатынды көб айтады. Бұл-ғылыми салада идеяны тез тарату және жинаудың жаңа тәсілі. Жұртқа мәлім анкеттік зерттеулерге, сұрау салуға, экспериметтерді кездесулеріне т.б. қарағанда бұл едәуір тиімді тәсіл ректінде жарияланады. Бұл тәсілдің авторларының (Д. Холл және Р. Диксон), сондай-ақ оны қолданушылардың түсіндіруінше мұның мәнісі мынада: кез келген ғылыми проблемалар бойынша, оны жан-жанқты тақылайтын мамандардың бірнеше тобы құрлады; әрбір топ үшін бұрын сұрақтар белгіленіп, сол бойынша пікір алысып, жаңа идеялар айқындалады; жол көрсеткіші жасалып, онда әрбір маманның әр түрлі топқап қатысу тәртібі көрсетіледі; жазбады жүргізетін, әрі әрбір топағы жаңадан қатысушыларға, олар келгенге дейін не айтылғаны туралы түсінік беретін арнайы адам бөлінеді. Жол көресеткішінің көмегімен сесияға қатысушылардың әр қайсысы барлық топта жұмыс істейді, сонымен қоса, құрамында мамандары бар топ құрамы бірнеше рет өзгереді. Аталған тәсіл әр түрлі орталықтар мен компаниаларда пайдаланады. Американдық мамандардың пікірінше, көп жағдайда қысқа уақыттың ішінде өте мол ақпарат (информация) жинауға, нақты қолдануға болатын конфекренция немесе идеялар алуға мүмкіндік туды. Сонымен қоса, кәдімгі талқылауға қарағанда, «кибернетикалық сесиаларда» басшылар мен оларға бағыныштылар өздерін едәуір еркін сезінеді; поблеманы шешу қажеттілігі ортақ міндетке айналады. Бұл тәсіл ақпарат жинау, әрекер ету мен процедура бағыттарын белгілеу үшін ғана емес, басқарушыларды оқыту үшін де кеңінен қолданылды. «Ми шабылуы» әдісі кеңінен қолданылып, мұнда қысқа мерзімде ғылымдардан құрылған арнайы команда нендей бір проблемаға «шабылдап», қажетті шешімді табады. Мұндай уақытша ұйымдық формаға АҚШ-та кеңінен қолданылып отырған «ғылыми антерепреннерлікті» жатқызуға болады. Мұндайда белгі бір проблеманы зерттеу үшін әр түрлі институттардан, компаниалар мен университеттерден көптеген мамандаар тобы құралады. Топ жетекшісі ғылым кейде әкім – антрепренер болады. Көп жағдайда топтарды алынған нәтижелерді тарату үшін (нақты жағдайдың ерекшеліктерін ескере отырып) құралды. Соңғы жылдары басқарудың бағдарламалық-мақсаттық құрылымына ауысу кең етек алды. Мұндай компаниаларда, ғылыми орталықтарда әр түрлі қызмет түрлерін үйлестіріп біріктіреді де оларды белгілі бір мақсатқа бағындырады. Осындай жолмен американдық мамандар басқарудың «тікелей» және «көлбеу» баланстарын, орталықтандыру мен орталықтан тыс жүргізуді тиімді үйлестіру проблемасын шешуге тартысты. Істің мәні сонда, американдық өнеркәсіп компаниаларының басқару құрлымында жаңа фигуралар – «бағдарламалық басшылар немесе жоба басшылары» пайда болады. Олардың міндеті – көлбеу басшылық жасап, барлық бөлімшелердің – зерттеулерден өнім тапсыруға дейінгі барлық қызметті бағындыру, нақты жобалар мен бағдарламаларды орындау. бағдарламалық басшылық билік барлық бөлімшедегі басшылардың правосымен және жауапкершілігімен түйіседі. Қарапайым орындаушылар әкімшілік саладағы бірден екі мекеме басшысының -өз бөлімшесінің құн жөніндегі менеджердің және нақты бағдарламаның орындалу графигін қадағалайтын жоба басшысының бақылауына алынады.ионың үстіне, егер бұрын «басқарудың жобалық формасы» аса маңызды бір-екі жоба немесе бұйымда құрылатын болса, енді американдық көпшілік компаниадығы жаңадан шығарылатын бұйымдардың барлығын бас, қарудың және бақылаудың осы жүйелері қамтиды. Жоба басшылары – шығын бас директорлар, ол лемиттік және функционалдық басшылық етеді. Зерттеудің көрсеткеніндей, «жобалық басқаруды» ұйымдастырудығы жаңалық – мақсаттық бағдарламаның пайда болуына жүзеге асуына дейінгі циклдің өтіп белгілейді. Өнеркәсіптік компаниадағы мақсатты басқару жүйесінің орны мен рөлі, праволары, жауапкершілігі мен олрадың арасындағы байланыстары айқын белгіленген. Мақсаттық бағдарламаларды басқару жөніндегі бүкіл жұмысқа жетекшілік ететін арнайы комитеттер жоспарларды, нақты жобаларды бекітеді, оларды орталықтан басқаруды жүзеге асырады. Олардың міндетіне жобаның иесін белгілеу, әр түрлі бөлімшелерден жобалардың өтеуіне байлансты компаниа қызметінің ауқымын үйлестіру, жобаларды шолып шығу, нәтижесін бағалау және орындалу дәрежесін айқындау, жұмысшы топтары мен басқа да бөлімшелерде пайда болған дау-жаңжалды жою жатады. Жобалық басқаруды салалық-функционалдық басқарумен үйлестіру симметриалық құрылым құрайды, онда «тікелей» және «көлбеу» басқарулар байлансты. Матрикалық ұйымдастыру ауқымында басқарудың «жаңалық енгізу» формасы енгізіледі. Бұл форманың пайда болу себебінің мәні мынада: функционалдық және саналық қызмет пен басқару, негізінен алғанда күнделікті жұмыспен шұғылданатындықтан өнімдерге, техникаларға, технологияларға үнемі жаңалықенгізуге, мүлде жаңа өнімдерді ойластыруға мүмкіндігі бола бермейді. Қызметтің бұл түрі функционалдық құрылым аясында бірте-бірте оқшауланады. Бұл саладағы соңғы қадам, тиісті өкілеттлігі бар автономдық органдар («жаңалық енгізу басқармасы») құру болды. Мұнда жаңа өндіріс пен өнімді игеру күнделікті шығарылатын бұйымдар арқылы жүзеге асырылады. өкілеттілік пен ресурстардышоғырландыру жаңа кен орындарын өнеркәсіптік жолмен игеру мерзімін қысқартуға, әрі оларға қажетті тұтынушылардайқындауға мүмкіндік береді. Өнімнің жаңа түрлеріне жаңалық енгізу тобы жобалық негізде жоспарланып, жүзеге асырылады. Топтық жоба жөніндегі жауапкершілігі, оның коммерсиалық жүзеге асушылығы анықталғанша, рынокта сынақтан өткенге дейін сақталады. Бұл кезеңде жоба жұмыс істеп тұрған іскер топтарға беріледі де, онда ол жұмыс істеп тұрған бөлімшенің бір бөлігіне айналады нмесе жаңа бөлімшенің ядросын құрайды. «Басқарудың жаңалық енгізу» формасы ұйымның ерекше икемділігін қамтамасыз етеді, алайда сонымен қоса топтар мен сыртқы орта аралығындағы айқын қарым-қатнас проблемасын барынша өткір қояды. Американдықтардың іскерлік белсенділікке ықпал ететін ұлтық ерекшелігі, олардың өз артықшылықтары мен өмірге төзімділігін дәлелдеп, сол үшін күресе білетіндігінде. Американдықтар жайлы қалыптасқан түсінік – бұлар зор күш қуаты бар, қажымайтын өз ерекшеліктерін көзге түсетін табанды, жігерлі адамдар. Соңғы жылдары американдық бизнес психологиясында өзінің жетекшілігі үшін күрес, позитивті өзгеріске әзір тұру жағы байқалады. Мұндайда, негізгі проблемалар – жаңа рыноктар іздестіру, басқару құрлымын бюрократтықтан (кеңесшілдіктен) арылту, өндірісте басқару стилін жаңарту. АҚШ-та шамамен 20 жыл бұрын дара басшылық стилі үстемдік етті. Американдық фирмалардың ұйымдық қызметінде қазіргі кезде де қатаң тәртіп, сөзсіз бағыну орын алған. Американдық кәсіпкелер мен менеджерлер арасында өз ісіне тәуелсіз, ерекше қабілетті, дербес шешім қабылдайтынкөптеген адамдар бар. Америка бұрыннан қиындықты тайсалмай жеңе білетін, ержүрек адамдарды қадір тұтқан. Алайда, соңғы жылдар менеджмент кеңесшілері мен теоретикалық басқарудың өктемдік стилін, іскерлікпен, «жайдары мінез-құлықпен» алмастыруды, дара басшылықтан бас тартуды жақтайды. Д. Мерсер «Корпорация әлеміндегі басқару» кітабындағы фирмадағы басқару жүйесін «ұйымдасқан анархияның жоғарғы формасы» деп атады. Алайда, ол іскерлік өмірдегі өтемдік, тікелей қатаң стиль күн өткен сайын демократиялық үйлестіруші, көлбеу басшылықпен алмасатындығын атап көрсетеді. мұнда, атап айтқанда, басшылар мен оларға бағыныштылардың араында шынайы сенімге негізделген принціптер тұжырмдалған, мұның өзі бүкіл Америкадағы іскер топтарға тән қасиет. Соның бастылары мынандай: Әрбір адам құрметтеуге лайық; Әр бір сатып алушы ең тәуір қызмет етуді талап етуге хақысы бар: кез келген талап 24 сағаттың, ал техникалық қызмет көрсету сұранымы – бір сағаттың ішінде қанағаттандырылады. Кез келген міндет ең тәуір жолмен шешілуі тиіс. Компания қызметкерлеріне орындай алатын билік пен жауапкершілікті жүктеу тиіс. стратегиялық жоспарды оперативтік жоспармен байланыстырғанда, оның нақты орындалатындығын барлығының көзі жету тиіс. Мұндай тиіпті ерекше қолайсыз жағдайдың өзінде орындауға болатын жоспардың қосымша варианты болуы тиіс. Қызметкерлердің сатып алушылармен мәжілісі өткізілді, сатып алушылардың жағдайы талқылану және мынандай сұрақтарға жауап беру тиіс: біз сатып алушылармен қалай жұмыс істейміз? Біз қандай мақсатқа жету үшін олраға көмектесуіміз қажет? Бәсеке деңгейі қандай? Сатып алушылар қандай бұйымдарды қажет етеді? Олардың сапа мен баға қоятын талабы қанағаттандырыла ма? Фирмаға жұмысқа қабылданғанда ақтық шешімді төменгі буындағы басшыларға қалдыру. Компанияның маңызды буыны – олардың сауда қызметкерлері, бұлар жаңа келгендерді үйретуі тиіс. Стажерлердің міндетін бірлесіп шешу ынтымақтасу тәжірибесін береді. Қызметкерлердің алыл-кеңесі мұқият таңдалуы, ескерілуі тиіс. Мұны айқындау мақсатында бүркеншік атпен мындай сұрақтар бойынша анкет жүргізілуі тиіс: Сізді өз жұмысыныз қызықтыра ма? Жұмыста қандай қиыншылыққа тап боласыз. ИБМ жеке адамды құрметтеу принціпін сақтай ма? Біздегі жалақы деңгейін басқа фирмалармен теңестіру жөнінде не айтасыз? Сіз өзіңіздің қызмет бабында жоғарлау перспективаңызға қанағаттанасыз ба? Компания басшысы туралы не ойлайсыз? Ол сізге қаншалықты ілтипатты? Өз бастығыңыздың басшысын сіз қалай бағалайсыз? Анкеттеуге тек ерікті түрде қатысады, басшылар оған дереу жауап қайтаруы тиіс. Фирма қызметкерлеріне қалай көңіл бөлесіз, сатып алушыларға да сондай ықылас білдіріңіз. Ұзақ мерзімдік жоспар әзірлегенде ақпараттың ең тәуір көзін сатып алушылар. Солардың проблемалары зерттеледі. Өзіңді сырттай бақылауды ұмытпа. Бұл өз орныңды дұрыс белгілеуге мүмкіндік береді. Тоқмейілсуге жол берме. Табысқа жеткіңіз келсе жаңа мүмкіндіктерді іздестір. Төзіңе мынандай сұрақтар қой: Егер имфляция бола қалса қайтесіз? Егер соны бәсекелестер істей қалса? Егер сіздің фирмаңыз епті, әрі қабілетті болса, онда өзгерістер сіздің одақтасуыңыз мүмкін. Сіз болып жатқан өзгерістерді меңгере білуіңіз қажет. Өзерісті жүзеге асыра білетін қажырлы адамдарды құрметтеу керек. Жоғарыда айтылған жайттардан байқалатыны, осыдан біраз уақыт бұрын американдық бизнессте тәуелсіздік, индивидуализм, формализм өріс алса, енді командының жалпы рухын насихаттау басым болып отыр. (6) Соңғы жылдары ынтымақтастыққа, адалдыққа, бірлескен жеңістікті қызметке, өзара тәуелділікке барынша зор көңіл бөле бастады. Қазіргі басшылар мен бизнесмендердің адамдармен тіл табыса білуі, басқалардың пікіріне құлақ қою, икемді болу, істің ретін тауып, ынтымақтаса бісһлу қажет. Бұл жағынан Американдық іскер адамдар жапондықтардан көп нәрсені үйренуде, жапондықтар да кезінде олардан үйренген болатын. «Американдық менеджмент ХХІ ғасырдың табалдырығында» кітабының авторлары былай деп атап көрсетті: «Көптеген американдықтардың өзгеріске ықыласы мен әзірлігі бар. Басшылар мен қызметкерлердің жаңа өкілдерінің арасында өз жұмысын үнемі жақсартуға тырысатындар, сол үшін белсене күресетіндер баршылық. Олар бірінші классты тауарлар мен қызмет түрлерін көрсетуге ықыласы». (12). жүктеу/скачать 55,46 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|