Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются

• 
  отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов;
  
• 
  отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчинен­ных;
  
• 
  слабое руководство, неумение работать с подчиненными, парт­нерами, посетителями.
  

Анализ этого пе­речня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить не­существенные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эф­фективные способы их решения вовремя, создавая определенный ре­зерв времени.

Планирование позволяет руководителю сконцентриро­ваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

План предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксирован­ным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие боль­ших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане зна­чатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много вре­мени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Глав­ное — в процессе планирования устанавливается точный срок оконча­ния дел.

Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его исполь­зованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитан­ных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т. п.

Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распреде­ление времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы.

К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосроч­ных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято плани­ровать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их за­вершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной за­дачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются ис­ходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.

В современном мире при разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать ра­бочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик рабо­тоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» - утренние часы, «голуби» наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» - к вечеру.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно рас­пределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственно­сти, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправ­ленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в не­сколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение за­траты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5-10-минутные перерывы по­сле каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.

План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдер­живаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т. д.). Как и любое планирование, планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, разбиваются на оперативные частичные цели. Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

План жизни может послужить исходным пунктом процесса планирования. На его основе выводят долгосрочные цели на ближайшие годы и составляют план на несколько лет вперед. Из плана на несколько лет вперед выводят годовой план, при этом нужно следить за тем, чтобы не заниматься делами, которые относятся к более поздним целям. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и цели месячного плана переносятся из квартального плана истекшего месяца и учитываются уже с большей детализацией. Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода и составляется в соответствии с объемом всех дел и задач и необходимым для их исполнения временем; в нем также надо предусматривать временные резервы для решения дополнительно возникающих задач так, чтобы соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Реалистичный план дня должен в идеале включать лишь то, что руководитель хочет или должен, а также может сделать в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию поставленных задач больше сил.

Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца.

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего вре­мени :

• 
  Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).
  
• 
  Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.
  
• 
  Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их ре­шению.
  
• 
  Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.
  
• 
  Составлять гибкие планы.
  
• 
  Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответст­вии с возможностями коллектива.
  
• 
  Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.
  
• 
  Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле­дующего периода.
  
• 
  Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые ре­зультаты.
  
• 
  Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.
  
• 
  Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точ­ные сроки выполнения всех видов работ.
  
• 
  Определять приоритеты в делах. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность.
  

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его.

Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

- решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

- концентрироваться на выполнении только одной задачи;

- укладываться в установленные сроки;

- исключить дела, которые могут быть выполнены другими;

- не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам;

- получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы;

- избежать стрессовых перегрузок.

Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь следующими критериями и методами.

Принцип Парето ( соотношение 80:20)

“Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе”. Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:

Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.

На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

• 
  составить список всех предстоящих задач
  
• 
  систематизировать их по степени важности и установить очерёдность
  
• 
  оценить задачи в соответствии с категориями А,Б,В
  
• 
  задачи категории А руководитель должен выполнять сам
  
• 
  задачи категории Б следует перепоручить
  
• 
  оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.
  

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

Срочные/ важные дела – их необходимо выполнять самому руководителю

Срочные/менее важные дела - их следует делегировать

Менее срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

Менее срочные/ менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Но ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

Методы борьбы с потерянным временем разные компании предлагают свои: в одних введены жесткие ограничения на использование Интернета и ICQ, другие работодатели объявляют войну бесцельным блужданиям по офису, или заставляют отрабатывать часы, проведенные в курилке. Впрочем, больше в этом смысле повезло представителям творческих профессий, в этом случае, по мнению работодателей, гораздо проще и эффективнее контролировать не сам процесс, а результат.

Существует множество причин, препятствующих повышению эффективности организации сотрудников. Основными являются нехватка времени, отсутствие навыков работы в команде, неэффективное планирование и, как следствие, использование рабочего дня. Более того, с каждым годом развитие высоких технологий требует от человека ускорения темпов работы. На взгляд Тамары Басария, генерального директора кадрового агентства "ЛРБ-Персонал", самое важное оружие в борьбе с недостатком самодисциплины – грамотное распределение задач и выделение приоритетов в течение всего дня. Немаловажными являются эффективная система мотивации персонала, поощрение наиболее активных сотрудников, проведение тренингов за счет организации. Сегодня множество компаний предлагают различные тренинги по тайм-менеджменту. Очень важно подобрать для своего персонала наиболее подходящую программу обучения.

Большинство руководителей по-прежнему не придают особого значения тренингам по тайм-менеджменту. Основная причина – дороговизна подобных мероприятий.

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) - технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Тайм-менеджмент, т.е. управление временем – технология, позволяющая невосполнимое время жизни тратить в соответствии с личными целями и ценностями. В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм-менеджменту в корпоративной среде. На рубеже XX-XXI веков сформировалась отечественная школа тайм-менеджмента, впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни.

Основоположником российской школы тайм-менеджмента является Глеб Алексеевич Архангельский, автор фундаментальной монографии "Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы" и делового бестселлера "Тайм-драйв", руководитель консалтинговой компании "Организация Времени". Среди клиентов компании – такие корпорации, как "РУСАЛ", РАО "ЕЭС России", "PriceWaterhouseCoopers", "Вимм-Билль-Данн". Применение инструментария тайм-менеджмента согласно исследованиям компании помогает сэкономить время на одном рабочем месте 2 часа в день, создается особый климат эффективности в компании.

Как руководитель "РУСАЛ", может сказать, что лучше один раз "разорить" бюджет компании – и желанные плоды не заставят себя долго ждать. К примеру, в ее организации очень результативным оказалось проведение тренинга по повышению личной эффективности, на котором всем участникам было предложено поделить ежемесячную зарплату на 30 дней и подсчитать "убытки", возникшие из-за неплодотворно потраченного времени. Результаты оказались серьезной мотивацией к повышению производительности труда персонала, что привело к увеличению личных доходов и возрастанию прибыли компании. Не исключено, что такой аргумент может оказаться бесполезным для крупной компании. Тогда руководству стоит искать другие подходы. В любом случае, тренинги по тайм-менеджменту дают неоценимое руководство по управлению рабочим временем и помогают воспитывать внутреннюю дисциплину.

Пожалуй, самой главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации и неумение расставлять приоритеты в работе. В течение дня человек вынужден решать множество задач. Неорганизованный работник, как правило, начинает хвататься одновременно за сто дел, а в итоге ни одного не доводит до конца. Причем львиную долю рабочего времени съедают текущие дела: разборка бумаг на столе, звонки, подшивка документов и пр. В конце дня на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени. Как следствие – выговор от начальника, стресс, недовольство собой, упущенные возможности. Владение искусством управления временем позволяет избежать такого рода неприятностей.

Сегодня часто приходится сталкиваться с проблемой незаменимости одного сотрудника. Выходом является, как ей кажется, работа в команде, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств быть информированным о состоянии дел коллеги и владеть ситуацией. В данном случае она имеет в виду маленькие компании или отдельно взятые отделы крупных предприятий.

По мнению руководителя службы персонала "Квазар-Микро.Ру", особое внимание нужно уделять анализу процесса планирования, в частности тому, четко ли определены цели и задачи. Разбив большую задачу на более мелкие шаги, выполнить ее гораздо проще. Очень важно максимально упростить все мелкие процедуры и бизнес-процессы, разработать готовые шаблоны и бланки стандартных документов, автоматизировать стандартные нетворческие операции. Не проведя анализа, трудно представить, сколько времени распыляется на рутину, а ведь за это время организация платит! И главное – объяснить сотрудникам причины и реальные выгоды этих нововведений, научить пользоваться новыми инструментами. А сэкономить время на решении новых задач позволят инструменты, позволяющие повторно использовать накопленный организацией опыт. Один из таких инструментов – базы знаний организации и подразделений. И конечно, настоящая эффективность возможна тогда, когда люди работают с удовольствием, осознают свой вклад в общее дело компании и имеют достаточную мотивацию – моральную и финансовую.

По-мнению HR-менеджера LETA IT-Company, практически в любой организации есть резерв эффективности, связанный с совершенствованием системы мотивации и с более эффективным управлением временем. В основе решения последней задачи лежат три основных принципа:

1) правильная постановка целей, определение приоритетных задач;

2) эффективное планирование рабочего дня (делегирование, автоматизация бизнес-процессов);

3) борьба с так называемыми "пожирателями времени".

Директор КА "Любимое дело" (г. Новосибирск) предлагает, чтобы увеличить эффективность организации и сотрудников, в первую очередь необходимо регулярно прописывать и озвучивать текущие долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, доносить их до сотрудников и убеждаться в том, что сотрудники их так же четко осознают и способны сформулировать. Кроме того, при отборе персонала помимо профессиональных и личностных качеств необходимо выявлять истинную мотивацию сотрудников и использовать этот фактор при принятии управленческих решений. В аспекте отдыха, переключения после работы, в выходные и во время отпуска необходимо "отпускать" рабочие проблемы, тренировать свое тело, занимать ум вещами, не имеющими прямого отношения к работе, а лучше всего – не нагружать интеллект вообще.

Например, директор ООО "Агентства "ПРОФИ", эксклюзивного представителя КА "МЕТРОПОЛИС" (г. Новгород) думает, что эффективность организации и сотрудников можно увеличить следующими способами:

1) сделать работу технологичной;

2) провести мероприятия по улучшению организации труда;

3) анализ оргструктуры, должностных инструкций и использования рабочего времени;

4) провести обучение сотрудников рациональным методом работы.

На практике можно использовать матрицу Эйзенхауэра, которая позволяет разбить текущие дела на категории "срочные - важные", "несрочные – важные", "неважные – срочные", "неважные – несрочные".

По ее мнению, необходимо:

1) проводить хронометраж использования рабочего времени – особенно это актуально для руководителей любого уровня, специалистов отдела продаж, маркетинга, служб по работе с персоналом, офис-менеджеров – и выявлять ресурсы в использовании времени;

2) требовать соблюдения порядка на рабочих местах (периодически избавляться от мусора, ненужных и отвлекающих от рабочего процесса вещей);

3) требовать от себя (как руководителя) и от подчиненных точных формулировок целей и задач, сроков и критериев их исполнения;

4) соблюдать баланс жесткого регламента (правила, должностные инструкции и т.д.);

5) необходимо научиться управлять собой: своим телом (его реакции, самочувствие, состояние здоровья, ощущения).

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что каждая компания озабочена проблемой потери рабочего времени и эффективного его использования, поэтому работодатели стремятся выработать свои методы борьбы с потерянным временем.

Управление рабочим временем - одна из важнейших составляющих жизни каждого члена современного общества - зачастую от неё зависит выполнение тех или иных задач. Сегодня общество и бизнес широко используют новые возможности коммуникации с применением компьютерных технологий: электронную почту, обмен мгновенными сообщениями, форумы, доски объявлений, аудио- и видеоконференции.

Широкое применение нашли индивидуальные и корпоративные средства планирования. Однако использование средств общения и планирования в работе не всегда оказывается эффективным и оправданным с точки зрения бизнеса. Основная проблема заключается в отсутствии их интеграции с системами управления документооборотом, деловыми процессами и проектами, учетными системами и т.д. Автоматизация различных задач, связанных с рабочим временем, и их синхронизация с офисными системами управления может помочь повысить эффективность работы и добиться максимальных целей при минимальных затратах.

Систематизация бизнес-процессов заключается в их структурировании, распределении по задачам. Любая задача должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть должны быть определены начало, окончание и затраченное время. Можно к решению этой проблемы подходить индивидуально с помощью индивидуального планировщика и компьютерных приложений. Но подавляющее большинство индивидуальных планировщиков не содержат средств анализа и контроля затраченного времени. И, следовательно, не являются полноценными средствами управления временем.

В компьютерных приложениях, так называемом деловом программном обеспечении, проблема совместной работы сотрудников решается за счет встраивания в программы средств общения, планирования задач и контроля их исполнения, поддержки мобильных устройств, технологий интернет-порталов. Корпоративные среды, в том числе операционные системы и бизнес-платформы включают в себя такие решения.

Групповое планирование позволяет назначить задание нескольким сотрудникам с учетом хранения данных в единой базе и разграничения прав доступа. Отличие группового планирования - это его непосредственная связь с организационной структурой: штатным расписанием, ролями проекта, списком участников рабочей группы. Более гибкие планировщики позволяют назначать сотрудникам роли помимо штатного расписания, что позволяет учитывать неформальное распределение обязанностей в организации.

Серьезной задачей для кадровой службы является учет рабочего времени большого количества временных сотрудников или сотрудников со сдельной оплатой труда. В последнем случае результаты труда могут не учитываться, например, при проведении маркетинговых акций с раздачей рекламной продукции. Система учета рабочего времени включает в себя средство группового планирования и отчетности.

Движение в направлении интеграции деловых функций и функций совместной работы осуществляют разработчики интернет-решений, ориентирующиеся, в первую очередь, на рынок среднего и крупного бизнеса. В странах с устоявшейся рыночной экономикой существуют сотни интернет-решений, включающих в себя функции совместной работы и планирования рабочего времени, а также элементы делового программного обеспечения. Такие программные продукты относятся к классу Groupware .

Исходя из этого, логическим продолжением существовавших ранее продуктов управления рабочими процессами является появление программного продукта TMU GroupWare японской компании TMU Consulting, разработчика программного обеспечения и консультанта в области автоматизации бизнеса. Первая версия TMU GroupWare 1.2 вышла на рынок в 2013 году. В программе все модули тесно интегрированы между собой, реализован документооборот, доступ с карманных компьютеров и мобильных телефонов, расширен список поддерживаемых баз данных и операционных систем.

TMU GroupWare изначально разрабатывался как продукт для массового использования, и он содержит все необходимые средства для автоматизации групповой работы для среднего и крупного бизнеса. В целом продукт является системой управления деловыми процессами. Деловой процесс представляется набором последовательно или параллельно выполняемых задач: условием начала выполнения следующей задачи является окончание предыдущей с нужным результатом. При запуске процесса происходит интеллектуальный выбор свободного сотрудника для выполнения задачи. Независимый движок Workflow позволяет в ходе выполнения задачи обмениваться информацией с другим программным обеспечением, что позволяет встраивать TMU GroupWare в решения по управлению предприятием или производством.

Помимо управления деловыми процессами решаются задачи стратегического планирования – ведения проектов. Проекты имеют собственную структуру ролей, на которые назначаются сотрудники.

Важнейшей компонентой делового программного обеспечения в TMU GroupWare является хранилище документов и элементы документооборота. TMU GroupWare - это система управления документооборотом начального уровня, которая удовлетворяет основным запросам бизнеса в этой области автоматизации. Документ представляет собой регистрационную карточку с набором полей, настраиваемых пользователями, и набор присоединенных файлов. Ведется учет версий, поддерживается блокировка файла во время его редактирования, имеется архив. Осуществляется поиск по карточке и тексту документов. Документооборот использует деловые процессы для коллективной работы над документами по их созданию и согласованию.

В целом система построена по принципам модульной архитектуры (в последующих версиях планируется разработка новых, специализированных модулей, направленных на обеспечение эффективной работы).

Этот программный продукт предназначен для компаний:

• 
  с проектным подходом ведения бизнеса;
  
• 
  с территориально удаленными офисами и филиалами;
  
• 
  стремящихся реализовать стратегии управления знаниями;
  
• 
  желающих перейти на новую ступень организационно-управленческого развития;
  
• 
  планирующих получение сертификата менеджмента качества и уже сертифицированных по стандартам ISO 9001-2000.
  

Для сотрудника реализованы планирование личных и совместных работ, определение местонахождения коллеги, бронирование имущества компании, хранение информации и документов, оперативный обмен информацией и документами, оперативный поиск документа или контакта, регистрация информации о клиенте и масса других функций.

Для менеджера – оперативный контроль за бизнес-процессами с мобильного телефона, планирование и управление ежедневными и проектными работами, контроль исполнения сотрудниками правил трудового распорядка, учет использования рабочего времени, оперативные распоряжения и указания, контроль выполнения поручений, отслеживание потоков информации, осведомленность обо всех создаваемых документах.

Среди прочих возможностей TMU GroupWare особо заметны и используемы комплексные решения для автоматизации бизнес-процессов компании. Такие, как доступ с мобильных устройств для управления персоналом, планировщик, поиск информации о местонахождении сотрудника, список задач, штатное расписание и список сотрудников, карточки учета рабочего времени, полная контактная информация, управление проектами, расчет плановых сроков, определение потребности в ресурсах, учет выполнения работ, оперативная корректировка планов, регулирование документооборота, хранение и оперативный поиск документов, учет документов, контроль движения документов, согласование, визирование и утверждение документов, CRM, регистрация клиентов, регистрация контактов, ведение клиентских проектов, менеджмент имущества компании, резервирование помещений, транспорта и т.п., общение с сотрудниками путём обмена моментальными сообщениями, е-mail, форум, новости, интернет, персональный каталог ссылок, поиск в интернет. Кроме того, в продукте реализован многоязыковой интерфейс, разграничение прав доступа, отчетность и др.

При использовании TMU GroupWare компания может добиться снижения затрат и издержек, автоматизации бизнес-процессов, сокращая при этом затраты на организацию и производство, повысить эффективность и продуктивность работы[25, с. 3].

Еще одной новинкой в области корпоративного программного обеспечения для мониторинга рабочего времени стала программа Cyclope.

Программа Cyclope позволяет руководителям и кадровым службам компаний получать подробную статистику об использовании компьютеров сотрудниками, а с ее помощью эффективно выстраивать систему мотивации персонала, а также выявлять случаи недобросовестного использования рабочего времени и принимать меры для пресечения подобных явлений.

Статистика показывает, что в России офисные сотрудники тратят до половины своего рабочего времени на деятельность, не имеющую никакого отношения к работе: игры в компьютерные игры, общение с друзьями в ICQ и в социальных сетях, посещение развлекательных сайтов и написание блогов. Программа Cyclope призвана показать руководителю компании и кадровым службам, сколько времени сотрудники тратят собственно на работу, оценить эффективность сотрудников и поощрять/наказывать персонал в зависимости от полученной информации об эффективности.

Cyclope устанавливается на компьютерах локальной сети организации и предоставляет статистику обо всех приложениях, которые запускались на компьютере каждого сотрудника, обо всех посещенных интернет-сайтах и об общении в ICQ и других программах обмена мгновенными сообщениями. При этом каждый вид деятельности можно классифицировать как эффективный и неэффективный. Кроме того, Cyclope формирует удобные графики, наглядно демонстрирующие эффективность каждого сотрудника и целых отделов, которые позволят руководству и кадровым службам оперативно реагировать на факты нарушения трудовой дисциплины и вносить изменения в систему мотивации при появлении новых условий и факторов.

Важно отметить, что программа Cyclope разрабатывалась так, чтобы работодатель не нарушал тайну переписки и не вторгался в частную жизнь сотрудников, но при этом мог абсолютно точно оценить эффективность работы каждого сотрудника. Cyclope отслеживает время, затраченное на ведение личной переписки, но при этом не отслеживает содержания переписки, что позволяет говорить о соблюдении и этических, и правовых норм при использовании Cyclope.

В целом, при использовании на предприятии Cyclope помогает: разработать систему мотивации и премирования; оценить реальную загрузку сотрудников; проконтролировать количество реально проведенного за компьютером времени; оценить эффективность использования рабочего времени.

Для того чтобы правильно организовать свое время, нужно уметь его учитывать и анализировать. Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности. Как же научиться управлять временем?

Чтобы успевать делать больше в меньшее время, требуется все го два качества: организованность и самодисциплина. Для того чтобы их выработать у себя, необходимо следовать ряду правил:

• 
  точно определить свою цель;
  
• 
  составить план ее достижения;
  
• 
  сосредоточиться на главном;
  
• 
  придумывать себе стимулы;
  
• 
  установить твердые сроки;
  
• 
  научиться быть решительным;
  
• 
  научиться говорить "нет";
  
• 
  не увязать в телефонных разговорах;
  
• 
  приобрести привычку записывать все самое важное;
  
• 
  ликвидировать досадные помехи;
  
• 
  научиться слушать, отказаться от шаблонных подходов;
  
• 
  не упускать из виду мелочи;
  
• 
  приступать к делу сразу же;
  
• 
  полнее использовать время;
  
• 
  следить за использованием свободного времени;
  
• 
  ежедневно контролировать выполнение намеченного;
  
• 
  менять занятия;
  
• 
  уважать свое время.
  
• 
  не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому руководителю приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;
  
• 
  если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут.
  
• 
  не рекомендуется, придя на работу, раскачиваться пол часа – это дестабилизирует деятельность в течение всего дня.
  
• 
  не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел.
  
• 
  если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.
  
• 
  Лучше всего начать с системного анализа всей организации: выяснить, куда утекает время, где те резервы, которые можно использовать. Затем найти "узкие места" в работе организации и устранить их.
  

Каждый сотрудник в организации должен занимать свое место и выполнять функциональные обязанности, соответствующие его квалификации и свойствам личности.

Не должно быть двойного смысла или разночтений в словах и распоряжениях руководителей.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: "Сначала надо убрать с дороги мелочи". После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: "Еще одно дело сделано". Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании. Еще Анатоль Франс писал: "Человек только тогда хозяин времени, когда он разбивает время на часы, минуты и секунды, то есть на частицы, соответствующие кратковременности самой жизни человека". Умение экономно расходовать время, правильно планировать свою деятельность и деятельность других - признак высокой культуры и грамотности человека. Не зря говорят: "дефицит времени - удел шефа, время - привилегия хорошего менеджера".

Лучше принять меры, направленные на предупреждение неэффективного использования рабочего времени. Конечно же, можно установить какое-нибудь программное обеспечение или даже оборудование для "слежения" за сотрудниками, однако это не самое лучшее решение проблемы.

Сотрудники должны самостоятельно планировать свои действия по решению поставленных перед ними задач, ежедневно отчитываясь о выполненной работе. А для более эффективного использования рабочего времени нужно использовать компьютерную систему учета выполненной работы.

В некоторых компаниях избегают установления каких-либо санкций, а вместо этого в компании действует система премий и поощрений. Например, предусмотрена ежемесячная премия некурящим сотрудникам, каждый квартал проводится конкурс "Лучший сотрудник", победители которого получают премии. Такая система намного эффективнее стимулирует работников к своевременному и качественному выполнению работы, нежели запреты и санкции, порождающие безразличие работника к результатам его труда.

Одной из возможных мер предотвращения неэффективного использования сотрудниками рабочего времени также может быть целенаправленное создание условий для регламентированного отдыха, который способствует разрядке и восстановлению работоспособности сотрудников.

Сотрудники отделов компании предложили при отрывающих от дел телефонных звонков постараться окончить разговор в самые короткие сроки, сославшись на занятость, совещание, вызов к руководителю. Научиться сказать "нет", но мягко и этично. При желании знать все факты – структурировать проблему, выделить самое главное, правильно расставлять приоритеты. Необходимо более смело делегировать полномочия коллегам и подчиненным. Чтобы много времени не тратилось при чрезмерном чтении, нужно проверять только почту, газеты читать дома, использовать только обзоры прессы. Когда сотрудники излишне коммуникабельны, то ограничивать в общении или выделять им для этого обеденный перерыв.

Таким образом, соблюдая эти правила, можно оказаться в том мире, где время перестанет быть нашим противником. Но нельзя забывать, что наилучший эффект будет достигнут в том случае, когда сотрудники работают с удовольствием, чувствуют полезность своей работы и получают за это соответствующее вознаграждение. Существуют объективные законы и принципы. Нужно научиться их использовать, постараться проанализировать свои действия, расходы времени, технику работы. Чтобы стать организованным человеком, нужно преодолеть себя, нужно иметь волю и упорство.