В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, Инструкциялық карта №1, 4практикалық сабақ, Силлабус Әлеуметтану-Саясаттану (1), kazedu 201595
| угрозы
и какие
возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использо вать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противосто ять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об от крывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и
стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешно го существования организации. Поэтому стратегическое управле ние при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные состав ляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для ре шения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, воз можности и угрозы) является довольно широко признанным под ходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угро зами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Ме тодология SWOT предполагает сначала выявление сильных и сла бых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOTанализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится орга 212 Менеджмент 5. Стратегическое управление организацией низация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкрет ный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWОТ, кото рая имеет следующий вид (рис. 5.2). Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На ка ждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все воз можные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отно шении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует раз рабатывать стратегию по использованию сильных сторон органи зации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые Раздел II 213
5. 2. Анализ сред Возможности 1. 2. 3. . . . ПОЛЕ
«СИВ» ПОЛЕ
«СЛВ» Сильные стороны 1. 2.
. . . Слабые стороны 1. 2. 3. . . . Угрозы
1. 2. 3. . . . ПОЛЕ «СИУ»
ПОЛЕ «СЛУ»
Рис. 5.2. Матрица SWОТ появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, что бы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы ор ганизации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую страте гию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и по пытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза мо жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOТанализа окру жения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и воз можности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важ ным для организации является учет в стратегии ее поведения каж дой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирова ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху отклады вается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку от 214 Менеджмент 5. Стратегическое управление организацией Сильное влияние
ПОЛЕ «ВС»
Высокая вероятность ПОЛЕ «СС»
Средняя вероятность ПОЛЕ «НС»
Низкая вероятность Умеренное влияние
ПОЛЕ «ВУ»
ПОЛЕ «СУ»
ПОЛЕ «НУ»
Малое влияние
ПОЛЕ «ВМ»
ПОЛЕ «СМ»
ПОЛЕ «НМ»
Влияние возможностей на организацию Вероятность использования возможностей Рис. 5.3. Матрица возможностей
кладывается вероятность того, что организация сможет воспользо ваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возмож ности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», прак тически не заслуживают внимания организации. В отношении воз можностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у органи зации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, крити ческое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку от кладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высо кая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», пред ставляют очень большую опасность для организации и требуют не медленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устра нению. Раздел II 215 5. 2. Анализ сред Разруше;
ние ПОЛЕ
«ВР» Высокая
вероятность ПОЛЕ
«СР» Средняя
вероятность ПОЛЕ
«НР» Низкая
вероятность Критическое состояние Тяжелое
состояние ПОЛЕ
«ВК» ПОЛЕ
«ВТ» ПОЛЕ
«СК» ПОЛЕ
«СТ» ПОЛЕ
«НК» ПОЛЕ
«НТ» «Легкие
ушибы» ПОЛЕ
«ВМ» ПОЛЕ
«СЛ» ПОЛЕ
«НЛ» Влияние угроз на организацию Вероятность реализации угроз Рис. 5.4. Матрица угроз Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпа дать из поля зрения руководства организации. В этом случае долж но осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и сла бости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для со ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор ганизации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается: • оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное зна чение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение; • оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутст вие влияния; • оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитив ная направленность, –1 — негативная направленность. Т а б л и ц а 5.1. Профиль среды Факторы
среды Важность
для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния C Степень
важности D = A
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|