Лекция тема: «Введение». План. Введение. Возникновение квалиметрии

143 
Рисунок 12.3 «Звезда качества» 
В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, 
соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что система эта 
документирована и охватывает организационную структуру управления предприя-
тием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее 
очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную 
структуру, и как совокупность процессов. 
Хорошо известно, что в странах СНГ организационные структуры управления, как 
правило, имеют иерархический характер, где управление происходит сверху вниз. 
Однако иерархические организационные структуры с вертикальной системой отно-
шений «начальник - подчиненный (исполнитель)» плохо соответствуют целям 
управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие систе-
мы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры (рисунок 
12.4), очень напоминают надгробные плиты. 
На рисунке 12.4 показаны основные организационные системы управления каче-
ством, которые применялись в XX веке. Эти системы препятствуют развитию гори-
зонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания из-
делий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер, что показано 
на рисунке 12.5. 
Директор
Главный инспектор
Инспекция процессов
Входной контроль
Инспекция готовой 
продукции
Переделка продукции 
(восстановление)
Лаборатория 
измерений
Развитие функций менеджера по качеству в 70-80-е годы 
Обеспечение каче-
ства, аудит систе-
мы
Управление 
качеством 
процессов
Инжиниринг 
качества и 
надежности
Инспекция, 
испытания, 
оценка
Генеральный директор 
Технический 
директор
Менеджеры по 
основным 
функциям
Директор по 
производству
Директор по 
качеству
Директор по 
маркетингу
Технический директор
Менеджер по 
качеству
Инжиниринг 
качества и 
надежности
Инспекция, 
испытания, 
оценка каче-
ства
Обеспечение качества, 
аудит системы, аудит 
продукции, отчеты о 
качестве
Генеральный директор
Технический 
директор
Инжиниринг 
качества и 
Менеджеры по 
основным 
функциям
Директор по 
производству
Улучшение 
качества
Планиро-
вание 
Директор по 
качеству
Обеспечение 
качества
Директор по 
маркетингу
Инспекция
Качество 
Система взаимоот-
ношений с поставщи-
ками 
Система взаимоот-
ношений с потреби-
телями 
Документированная ор-
ганизационная система 
управления качеством 
(функции и процессы) 

144 
Рисунок 12.4 Развитие организационных схем управления качеством и основных 
функций менеджера по качеству в ХХ веке 
Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как го-
ризонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие 
по линии «маркетолог - конструктор - технолог - производственник - испытатель – 
торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только 
направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления 
являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление про-
цессами, построение организационных структур из цепочек потребитель - постав-
щик, структурирование функции качества и т. п. Примерами встречного (снизу 
вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества. 
Организационные системы управления качеством, построенные на предприятиях, 
могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управ-
ление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу 
понять необходимость учета этих направлений менеджмента. 
Рисунок 12.5 Интегрированный и межфункциональный процессы управления каче-
ством 





Поставщик 
Потребитель 
Менеджер про-
цесса Интегриро-
ванный процесс 
Функциональные 
менеджеры 
Функциональные 
барьеры 
Менеджер процесса 
Межфункциональный 
процесс 

145 
Изображенный на рисунке 12.3 «Звезда качества» две верхние границы – ее «кры-
ша». Левая плоскость «крыши» – это система мотивации качественной работы, пра-
вая – система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимо-
отношений с поставщиками, правая боковая грань – систему взаимоотношений с по-
требителями. В центре звезды показываем, какие цели преследуют и, в случае успе-
ха, достигают создаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная си-
стема была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях (для кон-
кретной системы качества). 
Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и документированная система 
качества, включающая управление процессами, заработала, нужно: 
а) использовать средства мотивации для персонала; 
б) обучать его как по профессиональным вопросам, ток и по вопросам менеджмента 
качества; 
в) выстроить правильные отношения с потребителями; 
г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необхо-
димую продукцию заранее установленного качества. 
Как-то спросили японского проф. X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в обла-
сти качества – в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков 
качества или чего-то еще?» Он ответил: «Все, что вы перечислили, играет свою 
роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения 
персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации». 
При этом он посетовал, что сейчас, в связи с ослаблением в Японии системы пожиз-
ненного найма, возникли определенные проблемы с обучением.
Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвестиции в персонал и пото-
му не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них. 
В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и 
партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти 
звезд качества (рисунок 12.6). 
Реализация 
принципа 
работы по 
документам 
Профессио-
нальное 
обучение 
Штрафы 
Входной 
контроль 
Приемочный 
входной 
контроль 
1905 г. 
Система Тейлора 
(техническая до-
кументация) 
Качество продукции как соответ-
ствие стандартам 
Стабильность 
процессов + 
снижение 
издержек 
Обучение стати-
стическим мето-
дам 
Материальное 
стимулирование 
Статистический 
входной кон-
троль 
Статистиче-
ский приемоч-
ный контроль 
1924 г. 
Статистическое 
управление каче-
ством 
Качество продукции как соответствие стан-
дартам и стабильность процессов 
Качество про-
дукции + сни-
жение издер-
жек 
Обучение 
TQC 
Мотивация к 
внедрению 
TQC 
Входной кон-
троль 
+ 
инспекция 
+ сертифика-
ция продук-
ции 
Приемочный 
входной кон-
троль 
+ 
инспекции 
+ 
аудит потре-
бителя 
1951 г. 
Всеобщее управ-
ление качеством 
TQC 
Качество продукции, процессов, деятельности 
как соответствие рыночным требованиям 
Качество дея-
тельности 
+ 
оптимизация 
Тотальное 
обучение TQM, 
ISO 9000 
Мотивация к 
всеобщему 
менеджменту 
качества 
Сотрудничество 
+ 
Сертификат 
ISO 9000 
Сертификат 
+ 
аудит потре-
бителя 
Качество 
фирмы 
Тотальное обучение 
TQM, ISO 9000, 
QS 9000, ISO 14000 
Мотивация к 
всеобщему 
менеджменту 
качества 
Взаимодействие 
+ 
сертификаты 
QS 9000, 
Сертификат 
QS 9000 
+ 

146 
Рисунок 12.6 Пять звезд качества 
1. Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появи-
лась первая система – система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к ка-
честву изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, 
настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, – проходные и непроход-
ные калибры. 
Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены 
первые профессионалы в области качества – инспекторы (в странах СНГ – техниче-
ские контролеры). 
Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольне-
ние. 
Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать 
с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требова-
ний, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось 
при приемочном контроле (входном и выходном). 
Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управле-
ния качеством каждого отдельно взятого изделия. 
2. Вторая звезда 
Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого кон-
кретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство — это процес-
сы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами. 
В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT&Т) была создана 
группа под руководством д-ра Р.Л.Джонса, которая заложила основы статистическо-
го управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные 
Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, 
разработанные Х.Доджем и Х.Ромигом. Эти работы послужили началом статистиче-
ских методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря д-ру Э. Де-
мингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма суще-
ственное влияние на экономическую революцию в этой стране. 
Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использую-
щие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые 
конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, 
что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достиг-

147 
нуть их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который 
должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. 
п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их преду-
преждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения 
процессов и управления ими. 
Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно 
настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регу-
лирования и контроля. 
К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам 
анализа, регулирования и контроля. 
Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль 
начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль. 
3. Третья звезда 
В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления каче-
ством – TQC. [8]
.
Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум
.
Системы 
TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических ме-
тодов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое вре-
мя подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистиче-
ский). 
На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные си-
стемы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимо-
действие в области качества всего руководства предприятия, а не только специали-
стов служб качества. 
Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора
. 
Материаль-
ное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось. 
Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание до-
стижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его стра-
хование и поддержка его семьи. 
Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в сред-
нем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение. 
Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществля-
лись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные 
идеи TQC были рождены в США и в Европе. В результате американцам и европей-
цам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововве-
дениями. 
В Европе стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения 
качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Осо-
бенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший ин-
терес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем каче-
ства. 
Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматри-
вать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали 
требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполне-
ния. 

148 
Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления каче-
ством не прошел мимо Советского Союза. Здесь было рождено много отечествен-
ных систем и одна из лучших – система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс 
с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Многие принципы КАНАР-
СПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского 
авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и 
знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производ-
ства на проектирование, большое значение придавал испытаниям. Справедливо счи-
тать Т. Ф. Сейфи выдающимся специалистом в области управления качеством, и его 
имя должно стоять рядом с такими именами, как А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шил-
линг, Х. Вадсвордт. 
4. Четвертая звезда 
В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному 
менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных 
стандартов на системы качества: 
стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менедж-
мент и обеспечение качества: 
МС 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»; 
МС 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании 
и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»; 
МС 9002 «Системы качества, Модель для обеспечения качества при производстве и 
монтаже»; 
МС 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном 
контроле и испытаниях»; 
МС 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководя-
щие указания», а также терминологический стандарт МС 8402. 
В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стан-
дарт МС 9004-1,2,3,4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения каче-
ства программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам. 
Если TQC – это управление качеством с целью выполнения установленных 
требований, тo TQM – этo еще и управление целями и самими требованиями. В 
TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система 
мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции. Это иллю-
стрирует рисунок 12.7. 
TQM 
QPolicy 
TQC 
QPlanning 
QI 
QA 

149 
Рисунок 12.7 Основные составляющие TQM 
TQC – Всеобщее управление качеством; 
QA – Обеспечение качества; 
QPolicy – Политика качества; 
QPIanning – Планирование качества; 
QI – Улучшение качества. 
Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное 
улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в 
срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. 
Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, 
к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом 
осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно 
стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет 
специальный термин – «постоянное улучшение качества» (quality improvement). 
В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Од-
ной из ключевых особенностей системы является использование коллективных 
форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучше-
нии качества всего коллектива. 
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. 
Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отка-
зываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. 
Появился новый тип работников – трудоголики. 
Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в 
течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, 
становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные те-
сты, компьютерные методы и т. п. 
Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек уве-
реннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в 
карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творче-
ских способностей работников. 
Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась 
сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. 
Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО 
серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предо-
ставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответствен-
но механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. 
Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую 
эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок – просто от-
сутствует. 

150 
Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения 
конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня 
она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, 
имеется ли на предприятии система качество по стандартам ИСО серии 9000, явля-
ется сертификат на систему. 
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему ка-
чества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в раз-
личных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в 
страховом деле: так как сертификат на Систему качества свидетельствует о надеж-
ности предприятия, то часто ему предоставляются льготные условия страхования. 
О популярности стандартов ИСО серии 9000 свидетельствует общая динамика сер-
тификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, по данным фирмы 
Мобил, в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 тыс. систем качества. В 
1995 г. их число возросло до 100 тыс. Можно предположить, что в настоящее время 
сертифицированных систем около 150 тыс. 
Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы 
качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее явля-
ется может быть не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в 
Казахстане уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 
9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества. 
5. Пятая звезда 
В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все 
больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов 
ИС014000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения 
защиты окружающей среды и безопасности продукции. 
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится 
не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно воз-
росло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание ру-
ководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. 
Так в автомобильной промышленности был сделан свой важный шаг. 
Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 
г. – вторая редакция) стандарт OS-9000 «Требования к системам качества». И хотя 
он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (авто-
мобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов 
Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. 
Внедрение стандартов ИСО 14000 и OS-9000, а также методов самооценки по моде-
лям Европейской премии по качеству – это главное достижение этапа, характеризу-
емого пятой звездой. 

жүктеу/скачать 2,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: