Рисунок 33 - Поток информации при внедрении системы электронного обмена данными между  контрагентами (EDI)  A3

125 
поставщик не принимает решение в рамках всей ассортиментной матрицы, которую клиент 
заказывает у поставщика, а размещает заказы лишь на заданные номенклатурные позиции и 
работает над повышением уровня логистического сервиса только в их контексте. В такой 
ситуации открытие информации позволяет снизить уровень запасов в системе, как поставщика, 
так и клиента. 
A4. 
Стратегическое партнерство
производителя и клиента в обязательном порядке 
будет предполагать тесное взаимодействие партнеров и высокий уровень доверия между ними. 
Ярким примером стратегического партнерства в его классическом представлении будет 
управление поставщиком запасами потребителя. Причем одной из форм может служить 
управление запасами на уровне распределительного центра. Иными словами, поставщик и 
клиент располагают согласованными минимальным и максимальным уровнем запаса для 
каждой номенклатурной позиции на каждом из распределительных центров. На ежедневной 
основе поставщик получает информацию о состоянии запасов и объемах продаж каждого из 
участков сети распределения данного типа. По каждой номенклатурной позиции есть 
информация о том, какой объем продукции хранится на распределительном центре, какая 
величина запланирована к отгрузке в магазины клиента, какой объем продукции находится в 
транзите. На основе принятого ранее соглашения о минимальном и максимальном уровне 
запасов в системе поставщик будет принимать решение о пополнении запаса, с одной стороны -
пытаясь обеспечить доступность продукции, а с другой - оптимизировать транспортные 
отправки с целью максимальной загрузки транспорта. Однако в ситуации компании ООО 
«Фрито Лей Мануфактуринг», которая является частью бизнеса ООО «ПепсиКо Холдингс» 
повышение эффективности использования транспортных средств может быть достигнуто 
посредством отправки в одном автомобиле нескольких товарных категорий, таких как снековая 
продукция, безалкогольные напитки и соки.
A5. 
Стратегическое партнерство 
между производителем и клиентом также может 
представлять собой управление поставщиком запасами клиента на уровне точек продаж 
последнего. В такой ситуации отдельные магазины отправляют на регулярной основе 
поставщику информацию с мест продаж об отгрузках, а также текущее состояние уровня 
запасов. Между поставщиком и клиентом также существует соглашение о минимальном и 
максимальном уровне запасов, что регулируется соответствующим дополнительным 
соглашением к контракту. На основе информации клиента о ежедневных отгрузках поставщик 
принимает решение о пополнении запаса и отправляет продукты в соответствующие магазины, 
обеспечивая доступность и оптимизируя необходимый уровень запасов в системе. Как 
правило, розничные сети в рамках заданного ассортимента позволяют поставщику иметь 
доступ к планограммам и самостоятельно осуществлять выкладку продукции на полке. Таким 

126 
образом, это уже начинает приобретать форму некоторого категорийного лидерства. Иными 
словами, поставщик получает возможность контролировать все решения по выкладке 
продукции на полке в каждом из подотчетных ему магазинах, руководствуясь при этом не 
только повышением показателей эффективности бизнеса своей компании, но и бизнеса своего 
контрагента – розничной сети в рамках анализируемой категории. В такой ситуации вместо 
сокращения транспортных затрат, что более вероятно при пополнении запаса на 
распределительном центре, возможен их экспоненциальный рост. Однако увеличение 
доступности продукции, улучшение ее сроков годности и, как правило, объемов продаж может 
привести к тому, что данный метод будет выбран, поскольку объем продаж будет расти более 
высокими темпами по сравнению с затратами. Такой метод будет требовать более продвинутых 
информационных технологий со стороны каждого из контрагентов, в то время как со стороны 
поставщика это будет требовать большего уровня вовлеченности.
A6. 
Однако для построения 
стратегического партнерства
в истинном выражении 
необходимо выйти за грани операционного пополнения запасов на основе текущих процедур и 
перейти на тактический уровень, когда речь идет о совместном планировании разнообразных 
промоактивностей и подходе к их реализации, поскольку, как отмечалось ранее, продажи промо 
продукции составляют порядка 30% от общего объема продаж снековой продукции. На 
текущий момент основная проблема состоит в том, что даже в ситуации, если объемы промо 
активностей согласованы, они могут востребованы клиентом к отгрузке не в те сроки, которые 
были оговорены заранее. И только в ситуации, когда поставщик управляет запасами клиента на 
основе согласованного объема промоактивностей возможно достижение наилучшего 
результата. Поскольку эффективность управления запасами напрямую связана с точностью 
прогнозирования, то по мнению автора начать необходимо с точности прогнозирования промо 
активностей. Эту идею также подтверждают исследования отечественных и зарубежных 
консалтинговых компаний. Причем все больше зарубежных исследователей апеллируют к тому, 
что недостаточно обмениваться информацией о запасе и прогнозировать спрос в 
агрегированном виде – в обязательном порядке необходимо прогнозировать и заказы, 
следовательно, тактический и операционный уровень бизнес-процесса планировании и 
выполнения заказов клиентов должны находиться в тесной взаимосвязи друг с другом. Таким 
образом, в качестве шестой альтернативы предлагается совместное планирование, 
прогнозирование и пополнение запасов клиентом и поставщиком с особым акцентом на промо 
продукции. 
Таким образом, ключевыми альтернативами для анализа будут служить: 
1)
Традиционный подход к самостоятельному размещению заказа клиентом у 
поставщика; 

127 
2)
Совместное управление запасами клиентом и поставщиком; 
3)
Пополнение поставщиком запасов клиента в рамках заданного ассортимента; 
4)
Управление поставщиком запасами потребителя на уровне распределительного 
центра; 
5)
Управление поставщиком запасами потребителя на уровне точек продаж; 
6)
Совместное 
планирование, 
прогнозирование 
и 
пополнение 
запасов 
контрагентами, причем особое внимание необходимо уделить промо продукции, поскольку их 
величина значима в совокупном объеме продаж. 
После определения ключевых альтернатив необходимо понять, каков набор частных 
критериев принятия решений для каждой из вовлеченных сторон.
Как уже отмечалось ранее, частными критериями для поставщика будут служить: 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: