ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ

104 

«за каждый факт недопоставки товара по заказу, размещенному покупателем, 
поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 12% стоимости недопоставленного товара, 
где минимальный уровень сервиса составляет 97%»; 

«за каждый факт недопоставки товара по заказу под согласованную сторонами 
промо-акцию, поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 100% от стоимости 
недопоставки товара, где минимальный уровень сервиса составляет 100%» [7, c.19] 
В такой ситуации отсутствие межфункциональной логистической координации внутри 
бизнес структуры поставщика неизбежно приводит к тому, что подписание подобных 
контрактов не только не обеспечивает желаемой доли присутствия на рынке, а, напротив, 
истощает финансовые ресурсы. Вследствие ограниченных логистических мощностей компания 
не имеет возможности обеспечить заявленный в контрактах уровень логистического сервиса, а 
для привлечения логистических посредников, располагающих большей экспертизой, или 
развития собственной инфраструктуры поставщик не располагает необходимым уровнем 
свободных денежных средств, что является следствием высокого уровня ставок по кредитам в 
банковской среде для коммерческих предприятий, отсутствием международной головной 
бизнес-структуры, располагающей возможностью перераспределения средств между 
различными рынками, а также специфическими условиями оплаты счетов крупными 
розничными сетями, которые, используя свою власть на рынке стремятся улучшить свой 
финансовый поток наличных средств. Как следствие, в стандартных контрактах с крупными 
розничными сетями прописаны следующие условия оплаты контрактов: 

«срок оплаты продовольственных товаров со сроком годности менее десяти дней 
не должен превышать 10 рабочих дней со дня приемки товара покупателем»; 

«срок оплаты продовольственных товаров со сроком годности от десяти до 
тридцати дней не должен превышать 30 календарных дней со дня приемки товара 
покупателем»; 

«срок оплаты продовольственных товаров со сроком годности от 30 дней не 
должен превышать 45 календарных дней со дня приемки товара покупателем» [7, c.25]. 
Однако как уже было отмечено ранее, в рамках данного исследования рассматриваются 
лишь те проблемы, которые входят в область влияния департамента логистики фокусной 
компании. В такой ситуации, безусловно, ведение переговоров и убеждение контрагентов в 
следовании тем или иным условиях контрактов не входит в должностные инструкции 
менеджеров и специалистов отдела логистики, поскольку развитием клиентской базы, 
увеличением доли присутствия фокусной компании на рынке, ее локомотивом в наращивании 
объемов выручки в обязательном порядке служит отдел продаж. Отдел логистики в свою 
очередь может играть не только обеспечивающую роль, но и при грамотном построении 

105 
межфункционального и, как следствие, межорганизационного взаимодействия позволяет 
создавать для клиента ценность в обеспечении заявленного в контрактах уровня логистического 
сервиса, и тем самым развивать бренд компании, удерживать текущую клиентскую базу и 
развивать новую благодаря созданию имиджа «надежного» поставщика.
Этот факт в своих исследованиях неоднократно подтверждали Дыбская В.В., 
Виноградов А.Б., а также Сток и Ламберт. Так, например, в книге «Стратегическое управление 
логистикой» Сток и Ламберт подчеркивают, что «основная задача маркетинга состоит в 
распределении ресурсов по элементам маркетинг - микса таким образом, чтобы добиться 
максимальной долгосрочной рентабельности компании» [28, c.139], а цель логистики состоит в 
нахождении оптимума совокупных логистических затрат, в число которых входят «затраты на 
грузопереработку у производителя, расходы на доставку на склад, складские затраты, среди 
которых затраты на хранение и грузопереработку, затраты на поддержание запасов, затраты на 
доставку продукции потребителям»[10, c.239]. 
В связи с описанными выше особенностями построения бизнеса коммерческих 
организаций в наши дни логистика может оказать решающую роль в процессе переговоров с 
отделами маркетинга и продаж при подготовке к согласованию условий поставки и обсуждении 
действующих стандартов логистических услуг и их тарификации на основе текущего 
потенциала собственной логистической инфраструктуры и возможностей логистических 
посредников, с которыми на сегодняшний день заключены контракты.
В настоящее время довольно активно развиваются вопросы «зелёной логистики», что 
позволяет не только сократить негативное влияние компаний на состояние окружающей среды, 
но и сократить расходы поставщика на приобретение тары и упаковки, которые являются 
обязательным условием при осуществлении поставок товаров согласно статье 481 
Гражданского Кодекса Российской Федерации. При анализе рынка потребительских товаров 
необходимо обратить внимание на то, что рентабельность продаж в среднем по отрасли 
составляет от 15 до 30% вследствие невысокой цены реализации продукции, при этом данная 
категория продукции характеризуется большими объемами, по этой причине проблема 
эффективности бизнеса стоит довольно остро. И экономия на многооборотной таре позволяет 
достичь экономии затрат до 5% от общих логистических затрат согласно данным исследования 
Food Market Industries [122]. 
Согласование возврата товара также играет значимую роль, поскольку при 
согласовании товара значимую роль играет не только сам факт возврата товара и проведения 
экспертизы для анализа достоверности причин, но и логистическая составляющая, которая при 
работе с низкомаржинальными продуктами может составлять до 40% от совокупного объема 
затрат.

106 
В такой ситуации результатом согласования различных функций внутри компании, а 
также с контрагентами является заключение контрактов, которые согласно позиции Минцберга 
будут служить одновременно и стандартизацией процесса, и стандартизацией результата, что 
позволит заключить взаимоотношения контрагентов в жесткие рамки. 
Более того, как уже отмечалось ранее основным каналом сбыта в сети распределения 
производственных компаний потребительского сектора служат розничные сети, требования 
которых ужесточаются от года к году. Так, например, согласно данным компании P&G – 
лидером рынка потребительских товаров США в области инноваций в повышении 
эффективности взаимоотношений с клиентами, в 1990-е годы приемлемым считался уровень 
сервиса 70% [20], в то время как сейчас минимальный порог составляет 90%. 
Однако все указанные выше этапы подготовки и планирования заказов в большей 
степени касаются стратегического уровня, в рамках данного исследования больший фокус на 
тактическом и операционном уровне, который будет касаться непосредственно планирования и 
выполнения заказов клиентов.
Необходимо отметить, что Сток, Ламберт, Кристофер, Сергеев В.И., Левина Т.В. в 
своих работах довольно подробно рассматривают логистические технологии, цель которых 
состоит в повышении эффективности планирования фокусной компании и снижении эффекта 
хлыста за счет повышения уровня открытости информации в системе. Однако никто из авторов 
не рассматривает данные системы сквозь призму повышения эффективности процесса 
выполнения заказов клиентов посредством сокращения времени реакции логистической 
системы на изменения спроса, как правило, внимание полностью акцентируется на финансовых 
результатах за счет сокращения среднего уровня запасов в сети распределения. Более того, 
подобные технологии позволяют повысить финансовую ликвидность, а также избежать 
ситуации нехватки запасов и дефицита, что приводит не только к потере «рейтинга 
надежности» поставщика и фактических продаж клиентов, а также к выплате штрафов 
розничным сетям в случае недопоставок. 
Необходимо отметить, что одним из интегральных показателей оценки эффективности 
деятельности сети распределения служит длительность полного цикла заказа. Данный 
показатель особенно важен еще и потому что в восприятии клиента и в восприятии поставщика 
это понятие существенно отличается. С точки зрения продавца цикл заказа – время между 
получением заказа от покупателя и доставкой его покупателю. В то время как с точки зрения 
клиента цикл заказа – время, начиная с отправки заказа и заканчивая его получением. Согласно 
позиции Стока и Ламберта время полного цикла заказа включает в себя время подготовки 
заказа и его передачи, приема заказа и его учета, обработки заказа, комплектация и упаковка на 
складе, транспортировка заказа, доставка потребителю и разгрузка.

107 
По этой причине особое внимание следует уделять проблеме подготовки заказа и его 
передачи клиентом, а также приема заказа, поскольку, как правило, со стороны поставщика 
данное время не включается в полный цикл заказа. Более того, в ситуации, когда временные 
затраты на доставку продукции составляют больше среднего показателя по отрасли, то 
альтернативным решением может стать передача данной процедуры на аутсорсинг или 
пересмотр выбора действующего поставщика услуг. 
Также необходимо обратить внимание, что поставщик при сокращении длительности 
цикла выполнения заказа в большей степени должен ориентировать не на математическое 
ожидание данного показателя, а на стандартное отклонение, поскольку клиент выберет 
сокращение максимального цикла выполнения заказа, ведь это позволит сократить страховой 
запас в его системе. Более детальная взаимосвязь между динамикой математического 
ожидания и стандартного отклонения длительности выполнения заказа и среднего уровня 
запасов в системе представлена в таблице ниже: 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: