57
контрагентами затруднено, а достижение высокого уровня точности прогнозирования
становится невыполнимой задачей [81]. Однако даже преодоление этого «узкого места» не
гарантирует успеха, поскольку большинство участников рынка ожидают не сокращения уровня
неопределенности, а ее полную ликвидацию.
Дополнительной сложностью является отсутствие единого подхода к определению
понятия «координация». Лишь факт наличия негативных последствий ее
отсутствия получил
всеобщее одобрение как со стороны академической среды, так и бизнес-сообщества. Среди них:
дивергенция целей;
недостаточный уровень взаимодействия и, как следствие, обмена информацией;
отсутствие управленческого учета затрат при анализе процессов;
асимметрия власти в цепи поставок, принятие субоптимальных решений в пользу
лидирующего контрагента.
В большинстве академических работ координация и продуктивное управление цепями
поставок неразрывно связаны между собой. Так,
например, в научной литературе можно
встретить следующие определения «управление цепями поставок»:
«координация коммерческих операций, выходящих за пределы одной фирмы» (К.
Чендрешекар и М. Шери, 1999);
«систематическая стратегическая координация традиционных функций внутри
конкретной компании или между звеньями в цепи поставок с целью совершенствования
эффективности всей системы в целом и достижения синергетического эффекта каждым из
контрагентов» (М. Менцер, 1998) [49].
«…управление цепями поставок стимулирует
координацию процессов и
отдельных операций…» (Совет по управлению цепями поставок, 2005) [39].
Однако четкого структурированного определения понятия «координация», на текущий
момент в академической литературе не представлено. Довольно часто его путают с термином
«взаимодействие» [39, c.89]. Ученый Дж. Браун определил взаимодействие как «обмен
информацией, материалами или финансовыми средствами между контрагентами в цепи
поставок посредством сети интернет» [39, c.98].
Помимо «взаимодействия» координацию довольно часто путают с понятиями
«кооперация, интеграция и сотрудничество» [102, c.258], о чем довольно подробно в своей
книге «Координация в цепях поставок» рассказали ученые Май Као и Кингю Зан. Так,
согласно
их теории кооперация предполагает согласование стимулов, а значит: обмен информацией,
экспертной оценкой и вознаграждением. Однако преобладает оптимизация локальных
оптимумов. На следующем этапе эволюции – координации – участники цепи поставок
58
признают свою взаимозависимость, и на данном этапе уже происходит согласование действий,
однако локальные оптимумы по-прежнему играют решающую роль.
Естественно, что
координация без кооперации невозможна. При согласовании целей уместно говорить об
интеграции и сотрудничестве, которые ряд ученых считают синонимами. Май Као и Кингю Зан
ассоциируют «интеграцию» с ярко выраженной вертикалью власти [96]. Сотрудничество же
представляет собой своего рода баланс между строгой иерархией и рыночным форматом
взаимоотношений, когда контрагенты в соответствии со своими ожиданиями находят оптимум
самостоятельно без наличия четко выраженной доминанты [102]. Многое зависит от специфики
бизнеса, но в бакалейной промышленности сотрудничество признано более эффективным.
Сотрудничество предполагает формат отношений не «один – один», а «один – многие», что
увеличивает объем выгод участников. Такую же форму взаимодействия ряд ученых называют
виртуальной интеграцией [82]. Очевидно, что без согласования стимулов и действий выработка
единой позиции относительно целей невозможна.
Однако, на наш взгляд, понятие «координация»
является более емким, чем
предложенное учеными Май Као и Кингю Зан определение. Еще в начале 1990-х годов
координацию воспринимали, как согласованную деятельность поставщика и потребителя,
направленную на создание совместно разработанного продукта или услуги [80]. Уже в начале
2000-х годов этот подход был пересмотрен и термин воспринимался как «совместное создание
ценности» в контексте процессного подхода к управлению [59]
. Это свидетельствует о
возрастающей роли координации в цепях поставок.
Различные определения термина «координация» приведены в таблице 5.
Достарыңызбен бөлісу: