-қадам: «Неге» және «нені» анықтаңыз

2.1-қадам. Жобаның сипаттамасын жазыңыз 
Сонымен, сіз өз жобаңызды сипаттауға қалай қарайсыз, яғни менеджерлер 
тілінде жұмыс көлемі деп нені атайды? Мұны істеу үшін сіз өзіңізге дұрыс 
ретпен жеткілікті қарапайым сұрақтар тізбегін қойып, оларға жауаптарды 
дұрыс адамдармен келісуіңіз керек. 
Сұрақтар 
Өзіңізге қоятын негізгі сұрақтар: 
• Бұл жоба не үшін қажет? 
Сіз жобаны қабылдаудың себептерін нақты көрсетуіңіз керек: қазір сіз үшін 
мүмкін емес, бірақ жоба аяқталғаннан кейін мүмкін болатын нәрсе. 
• Жоба нәтижесінде сіз не аласыз? 
Бұл да іргелі мәселе. Сіз нақты нәтиже алу мақсатымен жобаны бастайсыз. 
Бұл материалдық (жаңа үй, жаңа өнімді шығару немесе жаңа компьютерлік 
бағдарлама) немесе материалдық емес (мысалы, нарықтағы компанияны 
қабылдауды өзгерту; егер бұл тым анық емес болса, мен сізге ескертемін: 
шын мәнінде, барлық маркетингтік науқандардың мақсаты). 
Нәтижелерді бағалау үшін өзіңізге келесі сұрақты қоюға болады: «Жобаның 
аяқталғанын түсінген кезде, менің өмірімде қандай жаңалық болады?» 
• Сіз басқа нәтижелерге қол жеткізе аласыз ба? 
Бірінші сұрақтың жауабынан сіз не нәрсеге қол жеткізгіңіз келетінін білесіз. 
Бірақ бұл жеткілікті ме? Мүмкін, негізгі жоба барысында тағы бір нәрсе істеу 
керек немесе жасауға тұрарлық. Мұның барлығы жобаның сипаттамасына 
енгізілуі керек. Бұл сұраққа жауап бергенде абай болыңыз, өйткені жобаны 
кеңейтуге азғыру әрқашан болады. Бірақ жобаға бұл өмірде не істегіңіз 
келетінінің барлығы кірмеуі керек. Жоба – белгілі бір мақсатқа жетудің 

ұйымдасқан тәсілі. Егер жол бойында басқа нәтиже алу жобаның логикасына 
байланысты болса немесе бастапқы мәселені шешу үшін қажет болса, бұл 
қолайлы. Барлық басқа жағдайларда, жоқ. Клиент көбірек жұмыс істеуді 
талап етсе, «Мен не сұрасаң да істей аламын, бірақ жұмыс неғұрлым көп 
болса, жобаның құны соғұрлым жоғары болады, жоба одан әрі артқа 
шегінеді және қателік қаупі артады» деп айту керек. Әдетте бұл жеткілікті! 
• Қандай міндеттер жобаның шеңберінен арнайы шығарылады? 
Кейде жобаны жүзеге асыру кезінде алуға болатын кейбір операциялар мен 
аралық нәтижелерді жұмыс көлемінен алып тастауға тұрарлық. Мұны өте 
анық айтудың мағынасы бар, өйткені жобаның сипаттамасы тек нәтижелерді 
ғана емес, сонымен қатар сіз не істемейтініңізді де көрсетуі керек. 
Енді жобаның себебі де, нәтижесі де сізге түсінікті. Келесі тарауда бұл 
ақпарат жобаны жоспарлауға және жұмыс тәртібін анықтауға көмектеседі. 
Мұны істеу үшін сізге бірнеше қосымша сұрақтарға жауап беру керек:
• Жобада кемшіліктер бар ма және ол басқа жобалармен қандай да бір 
түрде сәйкес келе ме; Жобаның ауқымын қайта қарау мүмкін бе? 
Көбінесе жобаның бастапқы кезеңінде біреу ұқсас мәселелерді шешіп 
жатқаны белгілі болады. Сіз нәтиже алғыңыз келеді, бірақ оны өзіңіз алудың 
қажеті жоқ. Сондықтан жұмыстың бір бөлігін басқа жоба аясында жүзеге 
асыруға болатынын нақтылаған жөн. Егер шынымен де басқа жобаны 
орындау кезінде кейбір тапсырмалар шешілсе және белгіленген мерзімдер 
сізге сәйкес келсе, сізге дәл осындай жұмысты орындаудың қажеті жоқ. 
Жоба менеджерлері бұл жағдайды басқа жобаға тәуелділік деп атайды; бұл 
тақырыпқа кейінірек ораламыз. 
• Жобада кемшіліктер бар ма және ол басқа жобалармен қандай да бір 
түрде сәйкес келе ме; Жобаның ауқымын қайта қарау мүмкін бе? 

Көбінесе жобаның бастапқы кезеңінде біреу ұқсас мәселелерді шешіп 
жатқаны белгілі болады. Сіз нәтиже алғыңыз келеді, бірақ оны өзіңіз алудың 
қажеті жоқ. Сондықтан жұмыстың бір бөлігін басқа жоба аясында жүзеге 
асыруға болатынын нақтылаған жөн. Егер шынымен де басқа жобаны 
орындау кезінде кейбір тапсырмалар шешілсе және белгіленген мерзімдер 
сізге сәйкес келсе, сізге дәл осындай жұмысты орындаудың қажеті жоқ. 
Жоба менеджерлері бұл жағдайды басқа жобаға тәуелділік деп атайды; бұл 
тақырыпқа кейінірек ораламыз. 
Кейде бір уақытта бірнеше жоба іске қосылады, олар бірге белгілі бір 
жаһандық мәселені шешуі керек. Мұндай байланысты жобалар тізбегі әдетте 
бағдарлама деп аталады. Мысалы, сіз жаңа өнімді жасап, шығарып 
жатқанда, әріптесіңіз сол өнім сатылатын дүкендерді жөндеуі мүмкін. 
Сонымен қатар, екі жоба да жаңа өніміңіз түрлендірілген дүкендерге кіруі 
үшін үйлестірілуі керек. Өкінішке орай, жалпы нәтиже беретін екі немесе 
одан да көп жобалар болса, оларды жүзеге асыру кезінде кейбір 
қайталанулар мен сәйкессіздіктер жиі орын алады.Мұндай жағдайларда 
бағдарлама менеджері (шын мәнінде жобаның негізгі менеджері) барлық 
жобалардың сипаттамасымен танысып, олармен келісу қажет. Кейбір 
жобаларды, тіпті бірнеше жобаны қайта бағдарлауға тура келуі мүмкін. 
• Сіз қандай жорамалдарды (бар болса) жасайсыз? 
Өмірімізді жоспарлағанда, біз үнемі кейбір болжамдар жасауымыз керек, 
әйтпесе біз ештеңеге қол жеткізе алмаймыз, өйткені біз бизнеске кіріспес 
бұрын әрбір кішкентай нәрсені қадағалауымыз керек. Бірақ жоба барысында 
жасайтын болжамдарымыз саналы түрде жасалып, міндетті түрде қағазға 
түсірілуі керек. Мәселе мынада, біздің болжамдарымыз қате болуы мүмкін. 
Кәдімгі өмірлік жағдайды алайық: әкеңізге келесі сенбіде баратыныңызды 
айтып, сіз әдетте бірнеше болжам жасайсыз.Мысалы, сіздің оған баруыңызға 
кедергі болатын маңызды ештеңе болмайтыны, көлігіңіздің қозғалыста 
болуы және т.б.. Әдетте, мұндай жағдайда сізге бірдеңе кедергі келтіруі 
мүмкін деп ойламайсыз. Дегенмен, егер бұл сіздің әкеңіз туралы емес, 
маңызды клиент туралы болса және кездесуден бас тарту сіз үшін 10 
миллион фунт стерлингке келісімшартты жоғалтуды білдіреді. Art., сіз барлық 
егжей-тегжейлерді ойластырасыз, барлық болжамдарыңыздың дұрыстығын 

тексересіз және сіздің болжамдарыңыз қате болып шықса, тіпті жоспар 
жасайсыз. 
Жобалармен де солай. Мен сіз жасаған болжамдардың барлығын 
ескеруіңізді сұрамаймын, тек ең маңыздыларын ғана қарастырыңыз, егер 
қате болса, жобаның күйреуі мүмкін. Бір жағынан, бұл олардың 
жарамдылығын тексеру үшін қажет, екінші жағынан, жобаның кейінгі 
кезеңінде сіз оларды белсенді түрде басқарасыз. Бұл төртінші тарауда 
талқыланады. 
Барлық болжамдарды жазып алыңыз және олардың қаншалықты орынды 
екенін қарастырыңыз. Олар дұрыс болса да, сіз жағдайды бақылауыңыз 
керек, себебі ол сіз үшін қолайсыз бағытта өзгеруі мүмкін (бұл туралы 
толығырақ төртінші тарауда талқыланады). Міне, жорамалдардың типтік 
мысалдары: 
• Мен өз қолымда нәтижеге дер кезінде қол жеткізу үшін қажетті ресурстарға 
ие боламын; 
• Мен жеткізушіден бар бағалар бойынша немесе арзанырақ қосымша 
компоненттерге тапсырыс бере аламын; 
• Лондондағы тұтынушылардың мінез-құлқы біз осы қызметті ұсынып қойған 
Бирмингемдегідей болады. 
Олардың әрқайсысы дұрыс және қате болуы мүмкін және кез келген 
жағдайда бұл жобаның құнына, мерзіміне немесе басқа параметрлеріне 
әсер етеді. 
• Күрделі мәселелер болуы мүмкін бе? 
Қиындықтар әрдайым дерлік туындайды. Сондықтан жұмысты бастаған 
кезде жобаны орындау барысында туындауы мүмкін күрделі мәселелердің 
тізімін жасау қажет. Бұл мүмкін болатын қиындықтардың толық тізімін жасау 
туралы емес, тек жобаның орындалу барысына әсер етуі мүмкін 
қиындықтарды түзету туралы. 
Бұл жағдайда «ауыр мәселелер» нені білдіреді? Бұл жобаның құны мен 
мерзіміне айтарлықтай әсер ететін немесе оған деген көзқарасты өзгертетін 
күрделіліктер. 

• Тапсырыс беруші немесе жағдайлар белгілеген қандай да бір ерекше 
шарттар бар ма? 
Жобаны жүзеге асыруда сізге әрекет ету еркіндігі берілсе жақсы. Дегенмен, 
бұл өте сирек кездеседі. Әдетте тапсырыс беруші жобаны аяқтаудың нақты 
мерзімдерін белгілейді немесе оның максималды құнын белгілейді. 
Сонымен қатар, әрбір бизнес саласының және әрбір нарықтың сақталуы 
керек өз ережелері бар (мысалы, денсаулық пен қауіпсіздік ережелері). 
Сіз жобаны барлық шектеулерге сәйкес аяқтай алатындығыңызды әлі 
мәлімдеп жатқаныңызды ескеріңіз, бірақ олар туралы хабардар екеніңізді 
ғана айтасыз. Тек келесі тарауда талқыланатын жоспарлау кезеңінде ғана 
жобаның қалай жүзеге асырылатынын нақты білесіз. Бұл сұрақтарға 
жауаптар жобаны сипаттау үшін негіз болатын пішінге енгізілуі керек. 
Мұндай пішіннің мысалы кестеде келтірілген. 2.1. 

Ақпарат дәл, толық, қысқа және әртүрлі оқылуға жол бермеуі қажет. 
Сипаттама Сіздің жобаңыздың ауқымы мен күрделілігін бағалау және 
жұмысты жоспарлауды бастау үшін қажет ақпаратты ғана қамтиды. Бұл үшін 
көптеген ұсақ бөлшектер қажет пе? Жоқ, егжей-тегжейлі қажеттілік кейінірек 
пайда болады. Егер сіз үйді жөндеумен айналысатын мысалға оралсаңыз, 
осы кезде сізге қабырғаларды бояйтын бояудың түсі туралы ақпарат қажет 
емес – бұл ақпарат сіз қандай құралдарды қолданатындығыңызға, қанша 
уақытқа созылатындығына және жөндеу қанша тұратынына әсер етпейді. 
Сіздің жобаңыз бойынша жұмыс көлемін анықтағаннан кейін тағы да 
тексеріңіз. Белгіленген нәтижелерге қол жеткізу жобаның мақсатына 
қаншалықты сәйкес келеді? Егер, мысалы, сіздің міндетіңіз "кірісті 10% - ға 
арттыру" болса, жоба сипаттамасында көрсетілген әрекеттеріңіз осы 

мақсатқа жетуді қаншалықты қамтамасыз етеді? Мүмкін есептеулерді қайта 
қарау керек шығар? 
Төменде мен нақты жобалардың сипаттамасының үш мысалын келтіремін: 1) 
Жөндеу; 2) жаңа өнімді шығару; 3) жаңа орынға көшпес бұрын кеңсені қайта 
жабдықтау. Көріп отырғаныңыздай, жобалар жұмыс көлемі мен күрделілік 
деңгейінде ерекшеленеді. 

Қадам 2.2. Жобаның мақсатына жету үшін немесе жұмыс көлемін орындау 
үшін не жауапты екеніңізді көрсетіңіз 

Жобаны сәтті аяқтау үшін сізден не талап етілетінін білуіңіз керек. Осы тарау 
басталған қарапайым мысалға оралсақ, сіз қонақ бөлмені жөндейсіз. Есіңізде 
болсын, сіз үйді қымбатырақ сату үшін жөндеу жұмыстарын жүргізуді 
ұйғардыңыз. Алдымен сіз не үшін жауап беретініңізді анықтауыңыз керек: 
* қонақ бөлмені жөндеу үшін (не) 
НЕМЕСЕ 
* үйді максималды бағамен сату үшін (неге). 
Әдетте менеджер жобаның орындалуына жауап береді, ал оның басталу 
себептері тек Тапсырыс берушіге қатысты. Дегенмен, сіздің жауапкершілік 
аясын нақтылау қажет. Кейде Тапсырыс беруші сізден жұмыс көлемін 
орындау үшін ғана емес, сонымен қатар жобаның мақсаттарына жету үшін де 
жауап беруді талап ете алады. Бұл жобадан пайда алу деп аталады. Егер сіз 
осындай жауапкершілікке ие болсаңыз, келесі сұрақтарға мүмкіндігінше 
тезірек жауап табуыңыз керек: 
* қонақ бөлмені жөндеу сату кезінде үйдің құнын арттырудың ең жақсы 
тәсілі ме; 
* егер жөндеу мақсатқа жетуге көмектеспесе не істеу керек. 
Әрине, егер сіздің жауапкершілігіңізге үйді максималды бағамен сату емес, 
қонақ бөлмені жөндеу ғана кірсе, сіздің міндетіңіз жеңілдетіледі. 
Қадам 2.3. Жобаның сипаттамасын Тапсырыс берушімен келісіңіз 
Егер сіз өзіңіз үшін жұмыс жасасаңыз, онда жобаның сипаттамасын 
дайындау сізге ерекше қиындықтар туғызбайды. Әрине, сіздің әрекеттеріңіз 
туралы ойлануға біраз уақыт кетеді және бұл жерде асығудың қажеті жоқ. 
Сипаттама мұқият ойластырылуы керек. Егер қандай да бір бөлшектері жоқ 
айқын, тұр ойластыру, оларды тағы бір рет. Егер сіз жобаны сипаттаманы 
"ақылға сыймастан" бастасаңыз, онда жұмыс кезінде қателік жасау қаупі бар. 

Бұл ғимараттың егжей-тегжейлі сызбасынсыз үй салуға кірісу сияқты. 
Жобаның нақты сипаттамасы болмаған жағдайда, кішігірім қателер алдымен 
жұмыс аяқталған кезде елеулі қателіктерге айналуы мүмкін. Сондықтан істі 
дұрыс қабылдаңыз! 
Табыстың негізгі факторлары 
1.Жобаға тапсырыс берушінің көзімен қараңыз 
Жоба менеджері ретінде сіз тапсырыс беруші ретінде жұмыс жасайсыз. 
Сіздің міндетіңіз – жобаны бастау және оны тезірек аяқтау үшін қажет 
нәрсені жасау. Дегенмен, сіз қабылдаған шешімдер мен сіздің әрекеттеріңіз 
Тапсырыс берушінің көзқарасы бойынша қаншалықты оңтайлы екендігі 
туралы үнемі ойлану маңызды. Егер сенімді болмасаңыз, одан сұраңыз! Егер 
сіз жобаны біреудің мүддесі үшін басқарсаңыз, жобаның сипаттамасын 
жасау қиынырақ. Көбінесе адамдар өз тілектерін өте анық емес айтады. 
Сондықтан жоба сипаттамасының бірінші нұсқасын жасап, оны Тапсырыс 
берушімен талқылаған дұрыс. Тапсырыс берушіге әр шешімнің салдарын 
түсіндіруге тырысыңыз. Мұнда сізге келесі сұрақтар көмектесе 
алады(талқыланатын жобаларға қосымшада): 
• Шынымен бояу қонақжай да күлгін түс? Бұл сізге үйді қымбат сатуға 
көмектесетініне сенімдісіз бе? 
* Сіз өнімді тек Лондонда сатқыңыз келетініне сенімдісіз – бұл сатылымның 
жалпы көлеміне теріс әсер етпейді ме? 
• Сіз түсіріп алыпты офис негізге ала отырып, қолда бар персонал санының, 
бірақ болашақта болады, ол сіз үшін, ол үшін аздау. Мүмкін кеңсені жалға 
алу кезінде компанияның өсуін ескерген жөн шығар? 
Алайда, сіздің жұмысыңыз жобаны орындау екенін ұмытпаңыз. Егер 
Тапсырыс беруші не қалайтынын білсе және оның шешімдерінің салдарын 
бағалауға жеткілікті уақыт болса, оны сендірмеңіз. 
Өкінішке орай, тапсырыс берушілер көбінесе жоба барысында шешімдері 
мен тілектерін өзгертеді (бұл туралы өзгерістерді басқару бөліміндегі 
төртінші тарауда айтылады). Сонымен қатар, олар сіз бастапқыда қойылған 

талаптарды орындамадыңыз деп санауы мүмкін. Бұдан Тапсырыс берушімен 
жобаның сипаттамасын алдын ала келісу арқылы сақтандыруға болады. 
Айтпақшы, сипаттаманың қолтаңбасы оны өз шешімдеріне байыпты қарауға 
мәжбүр етеді. Тәжірибе көрсетіп адамдар ответственнее және внимательнее 
жатады, себебі олар қол қойды. 
Егер сізде бірнеше Тапсырыс беруші болса, сипаттаманы сәйкестендіру қиын 
міндет болуы мүмкін. Мысалы, маркетологтың пікірінше, жаңа өнім"біздің 
брендке сәйкес келуі үшін жоғары сапалы болуы керек". Сату менеджері 
"бізге қажет сату көлеміне жету үшін арзан және тривиалды емес нәрсе 
қажет"деп санайды. Жобаға деген көзқарастардың айырмашылығы, көріп 
отырғаныңыздай, түбегейлі. Сіз жай ғана жобаны аяқтаңыз деп ойладыңыз, 
ал сіз аралық судьяның рөліне дайын екенсіз! Жоба менеджерлері көбінесе 
келісімдерді әзірлеуге қатысуы керек. Келісімге қол жеткізудің ең жақсы 
тәсілі – барлық клиенттердің қатысуымен кездесу ұйымдастыру. Осы 
құжаттың барлық тармақтарын қарастыруға тырысыңыз, оларды 
талқылаңыз, барлық тараптардың келісіміне қол жеткізіңіз және барлығына 
жобаға қол қоюды сұраңыз. Келісу процедурасы көп уақытты қажет етуі 
мүмкін, бірақ маған сеніңіз, ол бекер өткізілмейді. 
Есте сақтау керек ең бастысы 
* Іс-әрекеттің дұрыс реттілігі мынада: алдымен не үшін бір нәрсе істеп 
жатқаныңызды анықтаңыз, содан кейін нақты не істеп жатқаныңызды 
анықтаңыз. 
* Жақсы жоба оның нәтижесін анықтаудан басталады. 
* Жобаның барлық нюанстарын ойлау жеткіліксіз, мұның бәрін қағазға жазу 
керек. Осылай жасасаңыз сіздің жоба анағұрлым айқын. 
* Жобаның сипаттамасын сәтті әзірлеу үшін ақпарат нақты, анықталған, 
толық, қысқа және әртүрлі түсіндірулерге жол бермеуі керек. 
* Не үшін жауапты екеніңізді анықтаңыз: тек жобаның нәтижелері үшін 
немесе оның мақсаттарына жету үшін. Көбінесе жоба менеджері тек жұмыс 
көлемін орындауға жауап береді. Бұл қарапайым міндет. 

* Егер сіздің жобаңызда Тапсырыс беруші болса, ол қандай міндет қойғанын 
және өз шешімдерінің барлық салдарын дұрыс түсінетініне көз жеткізіңіз. 
Жобаның сипаттамасына ол қол қоюы керек. 
Бұл қазір 
Ең жақсы тәжірибе, сондықтан Жобаны сипаттау формасының көшірмесін 
басып шығарыңыз (кесте. 2.1) және оны толтыруды бастаңыз. 
Сонымен қатар ойланыңыз: жоба қаншалықты егжей-тегжейлі сипатталуы 
керек? Жоба сипаттамасын әзірлеу кезінде сіз кіммен ынтымақтасуға 
ниеттісіз? Барлық тараптардың келісімін, сондай-ақ келісімдердің сақталуын 
қалай қамтамасыз етуге болады? 
Сіздің жұмысыңыздың нәтижесі жобаның мазмұнын түсіндіретін және 
Тапсырыс берушіні оның қажеттіліктерін түсінетіндігіңізге сендіретін құжат 
болуы керек. 
Егер сізде сипаттама жасауда қиындықтар туындаса, сіздің жұмысыңызға 
қатысы жоқ қандай да бір тапсырма туралы ойланыңыз. Мүмкін сіз жөндеу 
жұмыстарын жүргізуді, мерейтойыңызды атап өтуді немесе жеке бизнес 
ашуды жоспарлап отырсыз. Алдымен жобаның сипаттамасын жасауға 
тырысыңыз. 
3 тарау. Жоба жоспарын жасаңыз 

ТАРАУ ТАҚЫРЫБЫ 
Жобаны қалай жасайтындығыңызды көрсететін және оның ұзақтығы мен 
құнын бағалауға мүмкіндік беретін жоба жоспарын құру. 
Орындылықты бағалау (сіз оны жасай аласыз ба) және нәтижелер (оны 
орындау керек пе). 
Жоба жоспарын қалай құру керек, Мен "қадам-қадам"бөлімінде нақты 
мысалдармен түсіндіремін. Ұсынылған тәсіл кез-келген күрделілік 
деңгейіндегі жобаларға жарамды. Осы тараудағы мысалдар алдыңғы 
тарауларға қарағанда біршама күрделі болады: өйткені сіз жоспарды жасау 
кезінде туындайтын нақты жағдайларға дайын болуыңыз керек. Мүмкін, бұл 
кітаптың ең қиын бөлігі. Алайда, оны зерттей отырып, сіз бәрі өте қарапайым 
екенін түсінесіз. 
НЕГІЗГІ ОЙ 
Жобаларды басқару-бюджеттен тыс уақытта өз мақсаттарына жету өнері. 
Мұны істеу үшін Сіз жобаны қалай дәл орындайтындығыңызды нақты 
түсінуіңіз керек. Түсіну жоба жоспарын жасау кезінде пайда болады. 

Алдын ала ескертулер 
Сіздің компанияңыз үшін үлкен тапсырысты орындауы керек мердігермен 
келісімшартқа отыруды елестетіп көріңіз: мысалы, кеңсе үшін жаңа 
компьютерлік жүйені құру немесе дүкендер желісін қайта құру. Немесе сіз 
үйді жөндеу туралы шебермен келісесіз. Екі жағдайда да бұл жоба туралы. 
Алдыңғы тарауда сипатталған тәсілді қолдана отырып, сіз жұмыс көлемін 
анықтадыңыз делік және сізге қажет нәрсені алатындығыңызға сенімді 
болыңыз. Келісімшартқа қол қоймас бұрын мердігерден тағы не білуіңіз 
керек? Әрине, жұмыстың мерзімі мен құны. 
Енді жобаны нақты орындау керек деп елестетіп көріңіз. Тапсырыс беруші 
жұмыстың мерзімі мен құнын білгісі келеді, яғни.сіз оған жобаның қалай 
орындалатыны және оған қанша тұратыны туралы ақпарат беруіңіз керек. 
Міне, жоба жоспары сізге көмектеседі. 
Жоспарлау әрқашан жігерлендіретін нәтиже бермейді. Сіз жобаны мамыр 
айының соңына дейін аяқтағыңыз келеді делік, ал жоспардан жұмыс тек 
шілде айының соңына дейін аяқталады. Немесе сіз ең көп дегенде 10 мың ф. 
ст. жұмсауға дайынсыз, ал жоспарға сәйкес, Сізге 25 мың ф. ст.қажет. 
басқаша айтқанда, жоспар Жобаны қаншалықты нақты орындау керектігін 
және оны мүлдем орындау керектігін көрсетеді. 
Жоспар-Жобаны басқарудың маңызды элементтерінің бірі. Ол менеджерге 
жоба нәтижелеріне бюджет аясында және мерзімдерді сақтай отырып қол 
жеткізуге кепілдік беруге мүмкіндік береді. Сіз жоспар құрмайынша, сізге 
қанша уақыт пен қаражат қажет екенін білмейсіз және бұл мәліметтер кез-
келген күрделі жобаны орындау кезінде қажет. Сонымен қатар, жоспарсыз 
жобаның бастапқы мақсаттарына қол жеткізе алатындығыңыз мүлдем 
түсініксіз ("неге" және "не"): онсыз сіз нұсқаулықтан айырыласыз. 
Жоспарлау мен бюджеттеуге кіріспе 

Бұл тарауда мен жоспарлау және бюджеттеу туралы сөйлесемін. Содан кейін 
нақты мысалда мен оны дамытудың барлық кезеңдерін қарастырамын. 
Жобаны орындау тәртібі жоба жоспары деп аталатын құжатта анықталады. 
Қандай да бір мағынада, бұл жобаны аяқтау үшін шешілуі керек тапсырмалар 
тізімі. Шын мәнінде, жоспар осы міндеттердің дәйектілігін, олардың 
әрқайсысын шешуге кететін уақытты қарастырады, сонымен қатар орындау 
үшін жауаптыларды анықтайды. Жоспар құру сізге мүмкіндік береді: 
* жобаны орындау мерзімі мен құнын бағалау; 
* клиентке жобаның егжей-тегжейін түсіндіру; 
* мүмкіндіктерді жоба қатысушылары арасында бөлу (бұл өте маңызды, 
өйткені жоспар уақытты анықтауға ғана емес, сонымен қатар персоналды 
басқаруға да қызмет етеді), сонымен қатар жобаны тиімді басқарудың негізі 
болып табылады және оны сәтті аяқтауға көмектеседі (жобаны қалай аяқтау 
туралы келесі тарауда білесіз). 
Кәсіби жоба менеджерлері жоспарды әзірлеу кезінде қаражаттың кең 
арсеналын, соның ішінде өз тәжірибелерін пайдаланады. Алайда, арнайы 
дағдылар мен біліктілік тек ірі бағдарламаларды жүргізу кезінде қажет, ал 
басқа жағдайларда жоспарлау негіздерін білу жеткілікті. Және олар өте 
қарапайым. Жоспарлау үлкен міндеттерді кішігірім міндеттерге бөлу 
принципіне негізделген. Бұл процесс ыдырау деп аталады. 
Нақты мысалды қарастырмас бұрын, жоба жоспарын жасау кезінде не істеу 
керек екеніне тоқталғым келеді: 
1. Жобаны бірнеше үлкен міндеттерге бөліңіз. Содан кейін бұл 
тапсырмаларды кішігірім етіп бөліңіз. Жобаны сәтті аяқтау үшін жасалатын 
істердің толық тізімін алғанға дейін ыдырауды жалғастырыңыз. 
2. Тапсырмалардың әрқайсысы шешілуі мүмкін мерзімдерді бағалаңыз. 
3. Тапсырмалар тізбегін анықтаңыз. 
4. Жоспарды орындау үшін Сізге қандай ресурстар қажет екенін анықтаңыз 
(қызметкерлер, уақыт, Қаржы және т.б.). Шығындарды есептеңіз. 

5. Сізде қандай ресурстар бар екенін тексеріп, осы деректерді ескере отырып 
жоспарды реттеңіз. Осы кезде сіз дайын жоспарды аласыз. 
6. Енді бұл жоспар сіздің қажеттіліктеріңізге қаншалықты сәйкес келетінін 
бағалаңыз. Сіздің жобаңыз жүзеге асырыла ма және оны мүлдем орындау 
керек пе? 
Мен сипаттаған алты әрекет - бұл қарапайым логикалық дәйектілік. Іс 
жүзінде жақсы жоспар құру үшін әр қадамды бірнеше рет қайталауға тура 
келеді. Жоспармен жұмыс жасамас бұрын, мен бұл туралы бірнеше сөз 
айтқым келеді. 
Жоспардың міндеттері мен кезеңдері 
Бізге барлық уақытта тиесілі бұзатын ірі міндеттер одан да ұсақ. Біз мұны 
қарапайым мәселелерді шешуде де жасаймыз (мысалы, Лондонға бара 
жатқанда, біз үш әрекетті ойластырамыз: станцияға қалай жетуге болады, 
пойызға Пэддингтонға дейін, содан кейін метроға дейін) және жүздеген 
мәселелерді шешуді көздейтін күрделі жобаларды жүргізу кезінде. 
Жобалардың ыдырауы күнделікті жағдайларды шешуден гөрі күрделі және 
сізден белгілі бір күш талап етуі мүмкін. Алайда, мұнда сіз өз тәжірибеңізден 
басқа, ұқсас мәселелерді шешкендердің тәжірибесіне сүйене аласыз. 
Тәжірибесіз адамға әр үлкен тапсырманы қаншалықты ұсақтау керектігін 
анықтау қиынға соғады. Мұнда қатаң ережелер жоқ. Алайда, жоспардың 
мақсатын ұмытпаңыз: сіз әр тапсырманы орындау үшін егжей-тегжейлі 
қадамдық нұсқаулық дайындап жатқан жоқсыз, тек жобаны оның мерзімі 
мен құнын анықтау, жұмысты орындаушылар арасында бөлу және 
орындалуын бақылау үшін құрылымдайсыз. Декомпозиция жасалғаннан 
кейін өзіңізге келесі сұрақтарды қойыңыз: 
* жұмысты орындау үшін сізге бұл жоспар жеткілікті ме; 
* мұндай жоспар бюджеттеу және жұмыс кестесін құру үшін жеткілікті ме? 

Қонақ бөлмені жөндеу жобасына арналған үш тапсырмалар тізімін 
салыстырыңыз (кесте. 3.1). 
Егер сіздің жобаңыз бір айдан астам уақытқа есептелген болса және сізде аз 
тәжірибе болса, жобаның аяқталғанын көрсететін бақылау нүктелерін 
анықтау керек. Жобаны басқара отырып, сіз жоспардағы кейбір тапсырмалар 
өзгеруі мүмкін екенін түсінесіз, бірақ бұл бақылау нүктелерінде болмауы 
керек. Олар жобаның барысын, соның ішінде оған қатыспайтындарды 
бақылауға көмектеседі. Басқаша айтқанда, олар сізге егжей-тегжейлерді 
білместен не істегеніңізді түсінуге мүмкіндік береді. Бақылау нүктелері сөзбе-
сөз мағынада әрекет емес; олар тек бірқатар операциялардың аяқталғанын 
және белгілі бір аралық нәтиже алынғанын көрсетеді. Әдетте айына бір 
бақылау нүктесі қарастырылған. Мұндай бақылау нүктелерінің мысалдары 
кестеде келтірілген. 3.2 

Мерзімдерді бағалау 
Жоспарлаудың ең қиын және жағымсыз бөлігі-жобаның мерзімдерін 
бағалау. Нақты баға беру қиын, сондықтан көпшілігіміз бұл тапсырманы 
нашар орындаймыз. Бұл жағдайда дәл бағалау қаншалықты жақсы болса да, 
сіз әлі де жетілдіруге ұмтылмауыңыз керек екенін түсінуіңіз керек. 
Дәлсіздіктер сөзсіз, өйткені бұл болашаққа болжам туралы. Жетілдіруге 
ұмтыла отырып, сіз өзіңіздің жобаңыздың барлық басқа тапсырмаларына 
қарағанда бағалауға көп уақыт жұмсайсыз. Бағалау-бұл ғылым ғана емес, 
сонымен бірге тәжірибемен бірге келетін өнер. Егер сізде жобаларды жүргізу 
тәжірибесі болса, уақытты бағалау оңайырақ болады. 
Енді сіз нені қарастырып жатқаныңызды нақтылауыңыз керек. Сізге керек 
бағалауға еңбек сыйымдылығы шешу емес, мерзімі, ол жеткізуді жоспарлап 
отырсыздар оны аяқтау. Кішкентай, бірақ маңызды айырмашылық. Бірінші 
жағдайда, біз тапсырманы орындауға кететін уақыт туралы, екіншісінде – 
оны орындауға болатын уақыт туралы айтып отырмыз. Есепті оқу бір сағатқа 
созылуы мүмкін деп айтыңыз, бірақ егер сіз оқуды бастасаңыз, жұмысты 

кейінге қалдырсаңыз және 4-5 сағат ішінде басқа нәрсені жасай бастасаңыз, 
содан кейін оқуға оралсаңыз, онда бұл жұмысқа кететін жалпы уақыт бес-
алты сағатты құрайды. Бірақ жоспарлау кезінде тек оқуға кететін уақытты 
білу керек-бұл бір сағат. Жоспарлаудың ыңғайлылығы-жобаның ұзақтығы сіз 
орындалуы керек әрекеттер тізбегін қарастырғаннан кейін айқын болады. 
Сондай-ақ, әдетте мәселені шешуге кететін уақытты бағалау қажет екенін 
ескеріңіз. Мұны нақты қандай мерзімде жасауға болады? Жағдайларға 
байланысты әр түрлі мәселелерді шешу әр түрлі уақытты қажет етеді. 
Мысалы, сіз орта есеппен кітап оқуға екі күннен артық уақыт жұмсамайсыз. 
Сонымен қатар, сіз бір кітапты жарты күнде оқисыз, ал төртеуі екіншісін оқуға 
кетуі мүмкін. Бірақ егер Мен сізден жүз кітапты оқуға қанша уақыт кететінін 
сұрасам, онда сіз 50-ден 400 күнге дейінгі мерзімді атайтын шығарсыз. 
Жоспарлау кезінде олар әдетте орташа нұсқадан шығады (бір кітапқа екі 
күн), яғни. 200 күнде 100 кітап. Бірақ кенеттен сіз мерзімге сәйкес келмейсіз 
бе? Мұндай қауіп бар, бірақ бұл мәселе брондау арқылы шешіледі, оны 
кейінірек талқылаймыз. Шын мәнінде, адамдар белгілі бір мәселені шешудің 
максималды мерзімдерін атайды. Бірақ бұл жағдайда мерзімдер тым 
созылып кетеді және сіз жобаны тезірек аяқтауыңыз мүмкін. 
Бір көрініс табатын болады және сіздің бағалау, тәуелді ауқымдағы жоба. Бұл 
сағат, күн, апта, ай немесе жыл туралы болуы мүмкін. Өлшем бірліктері адам-
сағат, адам-күн, Адам-апта, адам-ай және т.б. болуы мүмкін, мұнда адам-
сағат – бұл бір адам бір сағатта жасай алатын жұмыс көлемі, ал адам-апта – 
сәйкесінше бір аптада орындалатын жұмыс көлемі және т. б. іс жүзінде кез-
келген масштабтағы жобалар үшін әдетте адам-күндердегі бағалау жеткілікті. 
Адам сағатындағы бағалау, әдетте, дәлдіктің көрінісін тудырады, бірақ іс 
жүзінде сіз тапсырмаларды бөлшектеу кезінде бөлшектерді теріс 
пайдалануыңыз мүмкін дегенді білдіреді. Ірі жобаларда да адам апталары 
немесе адам айлары туралы айтуға болады. Алайда, адам-жылдар, әдетте, 
жоспарлаудың жеткіліксіздігін көрсетеді! 
Егер сіз белгілі бір мәселені шешуге қанша уақыт кететінін білмесеңіз не істеу 
керек? Көптеген әдістері бар бұл анықтау, бірақ шын мәнінде, олар 
жинақталады бес нұсқа: 
1. Кім білетінін біліңіз. Бұл ең жақсы нұсқа. Тәжірибе бағалау үшін ең жақсы 
негіз екені белгілі. 

2. Шамамен есептеулер жасаңыз. Мысалы, егер компьютерді жұмыс үстеліне 
орнату орташа есеппен 1 сағат 15 минутты алса, бір қызметкер күніне 6 
машинаны орната алады. Содан кейін 100 компьютерді орнату шамамен 17 
жұмыс күнін алады. 
3. Есептеулерді ұқсастық бойынша орындаңыз. Егер сіз осындай 
есептеулерді жасаған ешкімді білмесеңіз, өзіңіз сияқты бірдеңе жасауыңыз 
керек пе? Бұл қанша уақытты алды? 
4. Разбейте міндетін неғұрлым ұсақ, орындау мерзімі онда сіз бағалау. Егер 
егжей-тегжейлі бөлу айқындықты арттыруға көмектесетін болса, бұл тәсіл 
орынды. Алайда, егер ыдырау аяқталғаннан кейін сіз бір-екі сағат ішінде 
орындалатын бірнеше кішігірім тапсырмаларды алсаңыз, онда сіз оны асыра 
орындадыңыз. Әрине, тапсырманы кішігірім етіп бөлу арқылы сіз әдетте 
бағалауды жеңілдетесіз. Алайда, он кішігірім тапсырманы анықтау бойынша 
Бағалау бір үлкен тапсырманы дәл бағалау мүмкін емес! 
5. Сізге қанша уақыт қажет болуы мүмкін екенін есептеңіз. Бұл кезеңде сіз 
белгілі бір мәселені шешуге қанша уақыт кететінін болжайсыз. Егер басқа 
ештеңе қалмаса, сіз бұл опцияны пайдалануыңыз керек. 
Барлық әрекеттеріңізді бояп, мерзімдерді бағалай отырып, сіз жоспардың 
жобасын аласыз. Бірақ егер сіз есептеулерде қателескен болсаңыз және іс 
жүзінде бәрі басқаша болады деп ойласаңыз, не істеу керек? Мұндай 
жағдайларда қаражат пен уақыттың белгілі бір резерві қалады, оны төтенше 
жағдайда күтуге болады. Резервтің мөлшері Сіздің жобаңыздың тәуекел 
деңгейіне және осындай мәселелерді шешу тәжірибесіне байланысты. 
Тәуекел деңгейі төмен жобалар үшін әдетте уақыт пен қаражаттың 10% 
резерві жеткілікті. Тәуекел деңгейі жоғары жобалар үшін 20-25% резерв 
құрған жөн, ал сізге мүлдем беймәлім тапсырмаларды орындауды талап 
ететін өте қауіпті жобалар үшін резерв тіпті 50%- дан асуы мүмкін. Мен 
мұндай алдын-ала қарауды сапасыз жоспарлаудың белгісі деп санамау керек 
екенін атап өтемін. Керісінше, бұл сізді жақсы жағынан сипаттайды. Жақсы 
жоба менеджері болашақты нақты болжай алмайтындығын біледі, әсіресе 
жоғары тәуекел жағдайында. 
Резервтеу қажеттілігі жобаның сипатына да байланысты. Әрине, қатаң 
мерзімдерді ұстануға болмайтын немесе бюджеттен біршама асып кететін 

жобада сіз резервсіз жасай аласыз. Бірақ егер жоба өте маңызды болса және 
компанияның әрі қарайғы әрекеттері оған байланысты болса, орындау 
мерзімі нақты болуы керек. Бұл үшін резерв қажет, оның болуы шамадан тыс 
сақтықты емес, ақылға қонымды басқаруды көрсетеді. 
Тапсырмалар тізбегін анықтау 
Егер сіздің жобаңызда 100 тапсырма болса, олардың барлығын теориялық 
тұрғыдан бір уақытта орындауға болады, содан кейін жобаның мерзімі ең 
қиын мәселені шешуге бөлінген уақытқа тең болады. Бірақ мұнда келесі 
проблемалар туындайды: 
* кейбір тапсырмалар бір-біріне байланысты болуы мүмкін; 
* орындаушылар бәрін бір уақытта жасай алмайды және жобаны орындау 
"бос қолдардың"болуына байланысты болады. 
Тәуелділік-бұл операциялар арасындағы байланыс, яғни оларды белгілі бір 
ретпен орындауға болады. Мысалы, көлікпен бір жерге бармас бұрын, 
алдымен оны толтыру керек, яғни.сапар бензиннің болуына байланысты. Сіз 
үшін тәуелділіктің барлық түрлерінің ішінен тек алдыңғы тапсырмаға 
тәуелділік маңызды. Бұл тәуелділікті анықтау үшін Х тапсырмасын бастамас 
бұрын не істеу керек (немесе орындауды бастау керек) анықтаңыз, осы 
әрекеттердің барлығы сіздің жоспарыңызда х тапсырмасының алдындағы 
тапсырмалар ретінде көрсетілуі керек. 
Олардың ішінде сыртқы деп аталатын ерекше типтегі тапсырмалар бар: бұл 
сіздің жобаңызға кірмейтін немесе оларды шешу сізге байланысты емес, 
бірақ оның орындалуына әсер ететін міндеттер. Мысалы, сіз жаңа үйлерді 
жобалаумен және салумен айналысасыз деп елестетіп көріңіз, бірақ сіздің 
міндетіңіз құрылысқа жер сатып алу және құрылысқа рұқсат алу емес. 
Учаскелерді таңдау мен сатып алуға, өтінім беруге және құрылысқа рұқсат 
алуға байланысты барлық міндеттер сіздің жобаңыздан тыс болады және 
оның жоспарында көрсетілмейді. Бірақ сіздің жұмысыңыз олардың 
шешіміне байланысты – сіз құрылысты жер бөлусіз және рұқсатсыз бастай 
алмайсыз – сондықтан жобаға кіретін тапсырмаларды орындауды жоспарлау 
кезінде осы тармақтарды ескеріңіз. (Мұндай тәуелділіктердің болуы Сіздің 
жобаңыздың сипаттамасында көрінуі керек.) 

Жоспарды талдау кезінде кейбір тапсырмаларды толығымен орындау 
мүмкін емес екендігі белгілі болуы мүмкін, өйткені сізге байланысты емес 
басқа тапсырманы орындағаннан кейін жұмысты аяқтауға болады. Мұндай 
тапсырмаларды екіге бөлген дұрыс. Мысалы, кеңседегі мониторларды 
өзгерту керек, бірақ жаңаларын оларды әкелгеннен кейін ғана орнатуға 
болады. Демек, сіз жеткізілімге тәуелдісіз. Бірақ жаңа мониторларды 
орнатпас бұрын, ескілерін алып тастау керек, және бұл мәселеде сіз ешкімге 
тәуелді емессіз. Тапсырманы екіге бөліңіз: оның бірінші бөлігі (ескі 
мониторларды алып тастау) дереу орындалуы мүмкін, ал екіншісі 
(жаңаларын орнату) алдыңғысын аяқтауды қажет етеді (жаңа мониторларды 
жеткізу). 
Әрекеттер тізбегін анықтау кезінде алдыңғы оқиғаларға байланысты 
тапсырмаларды және қажетті қызметкерлердің болуына байланысты 
міндеттерді ажырату қажет. Екінші жағдайда, жобаны қосымша кадрларды 
тарту арқылы жеделдетуге болады, ал бірінші жағдайда – жоқ. 
Алайда, қосымша жұмыс қолдарын тарту әрқашан жобаны тезірек аяқтауға 
мүмкіндік бермейді. Барлық тапсырмаларды әр түрлі орындаушылар 
орындай алатын кішігірім міндеттерге бөлуге болмайды. Танымал афоризмді 
еске салайын: "бала туу үшін әйелге 9 ай қажет, бірақ тоғыз әйел бір айда 
бала туа алмайды". Баланың туылуына қанша ресурстар бөлгеніңіз маңызды 
емес, 9 айға қарағанда тезірек нәресте дүниеге келмейді. Ұмытпаңыз: жобаға 
неғұрлым көп адам қатысса, логистика соғұрлым қиын болады және оларды 
басқаруға көп уақыт пен күш қажет. 
Жоба командасы 
Тапсырмалар тізімін жасағаннан кейін орындаушыларды таңдау кезегі 
келеді. Шындығында, сіз жоспарлау алдында жоба бойынша кім жұмыс 
істейтінін елестеткен боларсыз. Жақсы команда табу өте маңызды. Онсыз 
тіпті ең жақсы жоспар сізге жұмысты аяқтауға көмектеспейді. 
Орындаушыларды таңдау кезінде мыналарды ескеріңіз: 
1. Қандай дағдылар қажет және сіздің кандидаттарыңыз қандай? Екіншісі 
біріншісіне сәйкес келуі керек. 
2. Сізге белгілі бір дағдылары бар қанша адам керек? 
3. Бұл дағдыларға кім ие? 

4. Бұл қызметкерлер тегін бе? Егер дұрыс адамдар басқа жобаларға қатысса, 
жобаны жоспарлаудың мағынасы жоқ. 
5. Сіз оларды тарта аласыз ба? Адамдар әдетте тегін жұмыс істемейді және 
олардың әрқайсысының өз талаптары бар. Егер орындаушылардың 
қызметтеріне ақы төлеу жоба бюджетіне енгізілсе, сіз таңдаған адамдарды 
жалдауға мүмкіндігіңіз бар ма? 
6. Сияқты орындаушылар жатады іс? Орындаушылардың біліктілігі мен 
олардың қызметтеріне ақы төлеу мүмкіндігі ғана емес, сонымен қатар 
олардың жобаға қаншалықты жауапкершілікпен қарайтыны да маңызды. 
Ынта-жігермен және ынта-жігермен жұмыс істейтін адам біліктілігі жоғары 
адамға қарағанда көбірек жұмыс істеуі мүмкін, бірақ мотивация жеткіліксіз. 
Жоба менеджері ретінде сіз де топ мүшесісіз. Жобаны басқару бойынша 
жұмысты бағаламаңыз. Егер сіз кішігірім жобаны жүзеге асыратын болсаңыз, 
онда сіз жоба аясында басқа мәселелерді шешуге уақыт бөлуіңіз мүмкін, 
бірақ үлкен жобада сіз басқаруға толық көңіл бөлуіңіз керек. 
Шығындарды есепке алу 
Жоба бойынша шығындар екі түрлі болады: 
* жұмыстарды орындау шығындары. Әдетте, бұл санатқа әр орындаушының 
жобаға жұмсаған уақыты, сондай-ақ жобаға қажет барлық нәрсені сатып алу 
немесе жалға алу құны кіреді. Мысалы, жұмыс үшін бірнеше айлық бөлмені 
жалға алу немесе компьютерлік жобаларды басқару бағдарламасын сатып 
алу; 
* барлық қажетті заттарды сатып алуға шығындар. Айталық, егер жоба үйлер 
салуды көздесе, цемент пен кірпіштің шығындары осы санатқа жатады; егер 
біз жаңа компьютерлік қызметті құру туралы айтатын болсақ, онда 
компьютерлер мен бағдарламалық жасақтаманы сатып алу шығындарын 
ескеру қажет. 
Мен бұл шығындарды есепке алу туралы айтпаймын: бұл жобаны басқару 
саласына қатысты емес. Дегенмен, сатып алынған материалдардың көлеміне 
байланысты өзгермелі шығындарды және қанша материалды 

қолданғаныңызға байланысты емес тұрақты шығындарды бөлген жөн. 
Шығындарды есептеу үшін барлық ауыспалы және белгіленген шығындарды 
анықтаңыз. 
Жобаның бюджеті барлық осы элементтердің құнынан тұрады. Барлық 
ұйымдар жоба бюджетіне персоналдың жұмыс уақытының құнын қоспайды. 
Төмендегі мысалда мен бұл уақытты бағалаймын. Мұндай есептеулерді 
жүргізген жөн: бұл сізге орындаушыларға қойылған мерзімдердің сақталуын 
бақылауға мүмкіндік береді. Егер сіз жұмыс уақытының құнын жоба құнына 
қоссаңыз, бюджетке және жоба менеджері ретіндегі уақытыңызға ақы 
төлеуді ұмытпаңыз. 
Әдетте, әрқашан алдын-ала белгілі немесе оңай анықталатын шығындар бар 
(мысалы, компьютердің құны). Басқа жағдайларда шығындарды бағалау 
қажет. Мұндай жағдайларда кеңес алу үшін маманға жүгінген дұрыс. Егер 
бұл мүмкін болмаса, сіздің шығындарыңыз қандай болуы мүмкін деп 
ойлаңыз және оларды бағалауға тырысыңыз. Есіңізде болсын: сіз неғұрлым 
көп болжам жасасаңыз, бюджет дұрыс есептелмеуі қаупі соғұрлым жоғары 
болады және резерв мөлшері соғұрлым үлкен болуы керек. 
Сіз жобаны аяқтай аласыз ба және оны жүзеге асырудың мағынасы бар ма? 
Сонымен, сіз жобаның жоспарын жасадыңыз және жұмыстың мерзімі мен 
құнын бағаладыңыз. Мезгіл кірісуге іс. Бірақ алдымен келесі сұрақтарға 
жауап беріңіз: 
1. Сіз жобаны шынымен аяқтай аласыз ба? Бұл мүмкін бе? Егер жоспарда 50 
Орындаушы қарастырылған болса, ал сізде бар болғаны 10 немесе құны 1 
миллион ф. ст., ал сізде бар болғаны 10 мың болса, онда жоба, кем дегенде, 
ұсынылған түрде мүмкін емес. 
2. Бұл жобаны жүзеге асырудың мағынасы бар ма? Сіз қабылдаған шешім 
шынымен дұрыс және экономикалық тұрғыдан негізделген бе? Қойылған 
шарттар орындала ма, яғни мерзімдері мен құны бойынша шектеулер (егер 
олар бар болса)? Жобаны жүзеге асыру мақсатқа жетуге мүмкіндік бере ме? 
Егер жобаның мақсаты шығындарды 400 мың ф. ст. азайту болса және оған 
жұмсалатын шығындар 2 млн ф. ст. жетсе, онда мұндай жобаны жүзеге 

асырмау керек: өйткені үнемдеу (400 мың ф. ст.) шығыстардан едәуір аз (2 
млн ф. ст.). 
Өкінішке орай, жоспар сіздің тілектеріңізді орындаудың мүмкін еместігін 
көрсетеді. Үмітсіздік жасамаңыз! Ойлап көрші, болмай ма, оны өзгерту үшін 
сақтауға қойылған шарттар. Егер, айталық, сіз мерзімінде орындалмасаңыз, 
онда жоба бюджетін ұлғайтып, істі жеделдетуге бола ма? Егер сізде қаражат 
жеткіліксіз болса, онда сіз жұмыс көлемін азайту, сапаны төмендету немесе 
тәуекелді арттыру арқылы шығындарды азайта аласыз. 
Жобаны басқару қиын мәселелерді шешуге көмектеседі,бірақ бұл мүмкін 
емес. Жобаға уақыт пен ақшаны ысырап етуден гөрі шындықты білген жақсы. 
Егер жоба жүзеге асырылса және үнемді болса да, жоспарды тағы бір рет 
талдап, мақсатқа жету жолыңыздың қаншалықты жақсы екенін тексеріңіз. 
Жоспардың бірінші нұсқасы әрқашан жақсы бола бермейді. 
Іс жүзінде жоба жоспарын әзірлеу 
Келесі бөлімде мен жоба жоспарын құрудың нақты қадамдары туралы 
сөйлесемін. Жоспар құру кезінде, әсіресе бұл бірінші рет жасалған кезде, 
әрқашан олардың шешімдерінің дұрыстығына күмән туады. Жоспарды 
жасауға қанша уақыт пен күш жұмсау субъективті мәселе және жобаның 
күрделілігіне байланысты. Кейбіреулер мұны тез арада шешеді, ал 
басқалары жобаға бөлінген уақыттың 30% - на дейін жоспар құруға және 
нақтылауға жұмсайды. Ортаңғы жерді табуға тырысыңыз: жақсы шешім табу 
үшін шексіз ізденістер де, шамадан тыс асығу да жақсы нәтижеге әкелмейді. 
Жоспарлау маңызды мәселе: жоспар неғұрлым жақсы болса, жобаны 
орындау оңайырақ және сенімді болады. Алайда, жоспар – бұл мақсат емес, 
құрал екенін ұмытпаңыз. 
Жоспарлауды тездетуге арналған бағдарламалық өнімдер бар. Егер сізде 
мұндай бағдарламалар болмаса, қарапайым құралдарды қолдануға 
тырысыңыз. Егер сізде осындай бағдарламалық жасақтама болса да, менің 
рецепттерімді қолданудың мағынасы бар, өйткені олар жоспарлау процесін 
тереңірек түсінуге көмектеседі. Барлық ыңғайлылық пен сенімділікпен 
бағдарламалар жақсы жоспардың дамуына кепілдік бермейді, логика мен 
ойлаудың анықтығы сізге көп көмектеседі. 

Қадам-қадам 
3-қадам: жоба жоспарын жасаңыз 
Енді сіз жоба жоспарын жасау үшін қажет нәрсенің бәрін білесіз. Осы ақпарат 
негізінде нақты, нақты жоспарды қалай құру керектігін түсіну үшін жоспарлау 
процесінің барлық қыр-сырын ескеру үшін сәл күрделі мысалды 
қарастырыңыз. 
Қадам 3.1. Миға шабуыл жасаңыз және тапсырмалар тізімін жасаңыз 
Алдымен сіз жобаны орындау үшін қажетті барлық тапсырмаларды 
анықтауыңыз керек. Осындай тапсырмалардың толық тізімін жасаңыз, 
оларды шамамен ретпен орналастырыңыз. Мұны өзіңіз жасай аласыз, бірақ 
жұмысқа тәжірибелі қызметкерлерді тартқан дұрыс. (Мен алынған тізімді 
әріптестеріммен талқылауды ұсынамын, бірақ бес-алтыдан аспайды, әйтпесе 
сіз жақында келісімге келмейсіз.) Егер сіз бір уақытта осындай жобаны 
жүзеге асырған адамды білсеңіз, оларды талқылауға тартуға тырысыңыз, 
өйткені бұл адамның тәжірибесі сіз үшін өте пайдалы болады. 
Басынан бастап тапсырмалардың толық тізімін жасап,оларды дұрыс ретпен 
орналастыру екіталай. Ең дұрысы, сіз жаңа тапсырмаларды қосуға және 
олардың реттілігін өзгертуге болатын тізімді жасауыңыз керек. 
Жоспарды жасау кезінде келесі технологияны қолдану ыңғайлы: барлық 
тапсырмаларды жабысқақ парақшаларға жазыңыз (әр параққа біреуі), содан 
кейін бұл жапырақтарды қабырғаға бекітіңіз. Бұл жұмыс бір қарағанда 
мағынасыз емес: бірнеше парақты тіркеген жөн, және сіз жоба барысында 
орындалуы керек басқа да міндеттер бар екенін білесіз. 
Табыстың негізгі факторлары 

2.Жобаларды толығымен көруді үйреніңіз 
Мүмкін, барлық міндеттер шешілетін жоба ғана сәтті деп айтуға болмайды, 
бірақ олардың бір бөлігі емес. Алайда, барлық менеджерлер бүкіл жобаны 
көре алмайды. Үнемі тек не істелгенін ғана емес, сонымен бірге әлі не істеу 
керектігін де талдау қажет: мұның бәрі қажет пе; уақыт пен қаражат 
жеткілікті ме; сіз бір нәрсе туралы ұмытып кеттіңіз бе. Басқаша айтқанда, 
менеджердің міндеті – қазіргі уақытта жүзеге асырылып жатқан нақты 
процесті ғана емес, бүкіл жобаны тұтастай бағалау. 
Орындалған жұмысты үнемі талдап, бір нәрсенің жіберілмегенін нақтылау 
қажет. Жоспардың толықтығы мен бюджеттің барабарлығын 
перспективалық бағалау одан да маңызды. Сіз жобаға кірісіп, жоспар құрған 
алғашқы күннен бастап нәтижеге жету үшін қажет нәрсені ойлауыңыз керек. 
Тікелей көзқарасы бар жоба менеджерлері жоспарға бесінші тарауда 
талқыланатын міндеттерді қосуды ешқашан ұмытпайды. 
Қабырғада бірнеше парақ пайда болған кезде, оларды тақырып бойынша 
топтастырыңыз. Байланысты тапсырмаларды таңдау керек, ал оларды белгілі 
бір ретпен құру керек, бұл үлкен тапсырманың кішігірім тапсырмаларға 
ыдырауын көрсетеді. Мысалы, сіздің негізгі міндетіңіз – кеңседе жаңа 
компьютерлік жүйені орнату, ол өз кезегінде ішкі тапсырмаларға бөлінеді: 
компьютерлерді таңдау, бағдарламалық жасақтаманы таңдау, 
компьютерлерге бағдарламалар орнату және кеңседе компьютерлер орнату. 
Ішкі тапсырмалар бірнеше деңгейге ие болуы мүмкін. Алынған тапсырмалар 
тобын ең логикалық ретпен орналастыру керек. 
Тапсырмалар ретін анықтай отырып, сіз жоспардың бірінші, жобасын, 
нұсқасын жасадыңыз. Сурет тазаланды, бірақ әлі толық емес. Енді сіз 
келесі сұрақтар туралы ойлануыңыз керек: 
1. Нәтижеге жету үшін қажетті барлық міндеттер анықталды ма? Олай 
болмаса, жетіспейтіндерін қосыңыз. 
2. Тапсырмаларды құрастыру оларды түсінуге, орындаушылар арасында 
бөлуге және орындалуын бақылауға көмектеседі ме? Олай болмаса, 
қадамдар анық болғанша тапсырмаларды кішіректерге бөлуді 

жалғастырыңыз. Басқаша айтқанда, ыдырау операциясын тапсырмалар 
тізімінен жоспарды орындау үшін не істеу керек екені анық болғанша 
қайталаңыз. 
3. Барлық тапсырмалар қажет пе немесе қосымша нәрсе бар ма? Жобаны 
аяқтау үшін қажет еместерді жойыңыз. Айтпақшы, миға шабуыл 
жасағанда олар көбінесе жобаға тікелей қатысы жоқ тапсырмаларды 
ұмытып кетеді. 
4. Тапсырмаларды құрастыруда қайталаулар болды ма? Кейбір 
тапсырмалар бір-біріне сәйкес келсе, әртүрлі әрекеттерді көрсету үшін 
оларды қайталаңыз. (Мысалы, Лондон кеңсесіндегі сату персоналы үшін 
«Сауда қызметкерлерін оқытыңыз» және «Компанияның Лондон 
кеңсесінде қызметкерлерді оқытыңыз» тапсырмалары бір-біріне сәйкес 
келеді. Бұл тапсырмаларды әрқайсысына тәуелді болмайтындай етіп 
әртүрлі тәсілдермен тұжырымдау керек. басқа.) 
Тапсырмалардың оңтайлы тізімін алғаннан кейін оларды нөмірлеңіз (әр 
парақтың жоғарғы сол жақ бұрышына сандарды жазыңыз). Содан кейін 
тапсырмаларды олардың иерархиясын ескере отырып нөмірлеңіз, 
сандарды парақтың жоғарғы оң жақ бұрышына қойыңыз - бұл жобаның 
жұмыс ағашының нөмірлері (WBS, жұмыстың бөліну құрылымы) деп 
аталатындар. Тапсырманы ішкі тапсырмаларға бөлсеңіз, оларды 1.1, 1.2, 
1.3 және т.б. етіп нөмірлеңіз. Егер олар өз кезегінде кішірек 
тапсырмалардан тұрса, 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 және т.б. сандарын қойыңыз. 
Жобаны басқару кезінде сізге жұмыс ағашының нөмірі қажет болады, ол 
кейінірек талқыланады. Тапсырма нөмірі тек ұйымдастырушылық 
мақсаттарға арналған. Жұмыс ағашының нөмірлері қажет, тапсырма 
нөмірлерінен бас тартуға болады, бірақ олар жазбаларды ұйымдастыруға, 
сонымен қатар кейінгі кезеңде жоспарды құрылымдауға мүмкіндік береді. 
100 қызметкерге арналған кеңсе ұйымдастыру жобасына қайта 
оралайық. (Бұл жобаның сипаттамасы алдыңғы тарауда берілген – 2.4 
кестені қараңыз.) Жобаны өзіңіз басқарғыңыз келеді, бірақ сізге маманның 
көмегі қажет, сондықтан мердігерді тартасыз. Кеңсені жөндеу жоспарлары 
бар және жаңа шамдар мен розеткаларды қажет етуі мүмкін. Сіз жаңа 
жиһаз сатып алып, соңғы үлгідегі компьютерлерді салғыңыз келеді. Сіз 
мердігерге кеңсені жөндеу мен жиһазбен қамтамасыз етуді тапсырасыз, ал 
компьютерлерді компанияңыздың IT қызметкерлері орнатады. Аяқталған 
және ұйымдастырылған жазба парақтары төмендегі суреттегідей болуы 
мүмкін. 

3.2-қадам. Тапсырмалар тізімін жоспар жобасына айналдырыңыз 
Алынған тізім жоспарды құру үшін негіз болады. Дәл осы құжатты жоба 
менеджерлері жұмыс ағашы деп атайды. WBS-тен басқа, басқа деректер 

жоспарға енгізілген, бірақ олардың барлығы жұмыс ағашының 
айналасында салынған. 
Барлық жазбалар кестеге енгізілуі керек. Сонымен қатар, түсінікті болу 
үшін кейбір тапсырмалардың атауын өзгертуге тура келуі мүмкін, ал 
тізімнің өзін толықтыру қажет. 
Енді мен кестені толтыру және оған біртіндеп жаңа бағандарды енгізу 
арқылы жоспар құру жолын көрсетемін. Алғашқы үш бағанға біз 
парақтарымыздан ақпаратты енгіземіз, осылайша жоспардың бірінші 
жобасының нұсқасын аламыз (3.3-кесте). 

құрылымдағаннан кейін және дұрыс әрекет жолы анық болғаннан кейін 
келесі сұрақтарды ойластырыңыз: 

• Мақсатқа жету үшін қажетті барлық міндеттер анықталды ма (жоба 
сипаттамасын тексеріп, қарап шығыңыз)? 
• Жобада тізімде жоқ тағы бір нәрсе істеу керек пе? Өйткені, жобаның 
соңында шешілетін, жоспарға да, бюджетке де енгізілсе де, ұмыт қалатын 
міндеттер бар. (Олар 5-тарауда талқыланады, сондықтан бір сәтке тоқтап, 
үңілген жөн.) 
• Мақсаттардың тұжырымы оларды дұрыс түсінуге мүмкіндік бере ме? 
• Мақсатқа жету үшін барлық тапсырмаларды орындау керек пе, әлде 
олардың кейбіреулері әлі де артық па? 
Енді әрекетке көшуге болады. Енді біз ақпараттың толықтығына 
ұмтылуымыз керек. Егер сіз назар аударсаңыз, сіз жоба жоспарына тағы 
екі тапсырма қосқанымды байқадыңыз - бастапқы 1.2 (Ұсынысты 
құрастыру) және 1.3 (Әлеуетті мердігерлерге ұсынысты тарату) 
арасындағы жаңа тапсырма 1.3 (Әлеуетті мердігерлерді таңдау) және 
тапсырма 2.4 (Телефондарды орнату), ол жобаның сипаттамасында 
болған, бірақ миға шабуыл кезінде ұмытылған. 
3.3-қадам. Тапсырмаға тәуелділік пен кідірістерді ескере отырып, 
мерзімдерді есептеңіз 
[бір] 
Жұмыс ағашын кестеге айналдыру үшін әрбір тапсырма үшін күш 
деректерін қосыңыз және олардың арасындағы тәуелділіктерді жоспарда 
көрсетіңіз. 
Егер тапсырма ішкі тапсырмаларға бөлінген болса, жалпы тапсырма үшін 
емес, әрбір ішкі тапсырма үшін жұмыс ұзақтығын бағалау керек екенін 
ескеріңіз. (Тапсырманың ұзақтығы тұтастай алғанда әрбір ішкі тапсырма 
бойынша жұмыстың ұзақтығына байланысты.) Мысалы, 1-тапсырма 1.1-
1.6 қосалқы тапсырмаларға бөлінген, сондықтан сіз 1.1-1.6 қосалқы 
тапсырмалардың әрқайсысының уақытын бағалауыңыз керек, және 1-
тапсырманың уақыты емес. 
Тағы бір сәт. Тәжірибеде кейде сіздің бақылауыңыздан тыс кейбір 
тапсырмаларды орындауда кешігулер болуы мүмкін. Сіз бұл уақытты 
қандай да бір жолмен пайдалана аласыз немесе жобаны тоқтата тұруыңыз 
керек. Кез келген жағдайда кешіктіру мүмкіндігін жоспарға қосу 
керек. Мысалы, қабырғаларды бояу жоспары күту уақытын қамтуы керек: 

келесі қабатты қолданбас бұрын бояудың кебуін күту керек. Сонымен, 
қарастырылып жатқан жобада – жоспар тапсырыс берілген жабдықтың 

жеткізілуін күтуді көрсетуі керек (3.4-кесье₽кестедегі 1.5, 3.3 және 4.4 

тапсырмаларын қараңыз 

жүктеу/скачать 4,44 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: