РАЦИОНАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОБЩЕНИИ С ПРАВОНАРУШИТЕЛЕМ

РАЦИОНАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОБЩЕНИИ
С ПРАВОНАРУШИТЕЛЕМ

В работе по управлению агрессивным поведением правонарушителя важным является метод «активного слушания» - это система поддержания речевого контакта с противником и общения с демонстрированием доброжелательности с помощью жестов и мимики.

- умение быть открытым и непредвзятым;

- умение слушать, дословно воспринимая информацию;

- умение интерпретировать информацию;

- умение действовать в соответствии с услышанным.

В процессе общения помогут несколько правил, которые необходимо запомнить:

- не игнорируйте и не относитесь отрицательно к чувствам человека, с которым вы говорите;

- уважайте точку зрения собеседника, с которым разговариваете;

- основное внимание уделяйте решению проблемы, а не собеседнику;

- не говорите о себе: этим вы можете создать дополнительные сложные проблемы;

- не задавайте прямых вопросов, они выглядят агрессивными, когда следуют один за другим;

- пересказ является мощным инструментом в деле общения с правонарушителями и свидетелями.

Кроме того, сотруднику ОВД необходимо учитывать, что люди в трудных ситуациях говорят не то, что думают. Задержанный может находиться под воздействием алкоголя или наркотиков, злобы, возбуждения. Умелое проникновение в смысл того, о чем говорится, поможет избежать излишней озлобленности и напряжения.

Основное правило поведения для сотрудника ОВД в конфликтной ситуации - научиться смотреть и видеть, слушать и слышать. Получая максимум информации, мы имеем больше шансов разрешить ситуацию таким образом, чтобы были удовлетворены все.

Таким образом, предлагаемые нами методы и способы разрешения конфликта могут быть легко приспособлены к ведению переговоров.

Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотренные правила, конечно же, не исчерпывают весь круг вопросов, связанных с общением, с разрешением конфликтов. В человеческих взаимоотношениях исключений гораздо больше, чем правил. Психологические правила будут полезны только тому, кто сумеет увидеть за ними бесконечно разнообразный мир индивидуальных проявлений человеческой психологии и самостоятельно найдет достойное место правилам в мире исключений.

Ни для кого не секрет, пишет польский психолог Е. Мелибруда, что «межличностные отношения имеют для нас значение не меньше, чем воздух, которым мы дышим».

Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы «ткань общественной жизни не рвалась» с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.

ТРЕНИНГ ПО ФОРМИРОВАНИЮ НАВЫКОВ ПРОФИЛАКТИКИ
И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ СОТРУДНИКОВ
ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ

• 
  развитие у сотрудников навыков эффективного общения и рационального поведения в конфликте;
  
• 
  развитие у сотрудников навыков конструктивной критики как одной из форм эффективного общения в системе служебных взаимоотношений;
  
• 
  формирование у сотрудников умений управлять своим поведением в сложных и критических ситуациях социального взаимодействия.
  

• 
  создать дружественную, теплую атмосферу с целью оптимизации межличностных отношений;
  
• 
  помочь сотруднику научиться принимать оптимальные решения в сложных конфликтных ситуациях;
  
• 
  ознакомить сотрудника с методикой анализа трудных ситуаций общения.
  

Программа тренинга включает в себя описание организационного этапа, в который входят: подбор участников в группу, знакомство участников друг с другом и ведущим. Сотрудники узнают о теме и цели занятия, знакомятся с принципами работы в группе. В ходе занятия сотрудники получают тренинговые упражнения, которые они самостоятельно отрабатывают. Ведущий контролирует работу сотрудников и оказывает им методическую помощь в овладении приемами эффективного общения и рационального поведения.

Конфликт - это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта.

Процесс эффективного общения субъектов конфликтного взаимодействия непосредственно связан с их рациональным поведением в конфликте. Известно, что всплеск эмоций в процессе разрешения спора - плохой «союзник» и, как правило, приводит к обострению ситуации. Эмоциональное возбуждение мешает оппонентам понять друг друга, оно не позволяет им четко изложить свои мысли. Поэтому управление эмоциями в конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий конструктивного разрешения проблемы. Следует помнить о возможных негативных эмоциональных реакциях на острые ситуации и не допускать их проявления. Особое место в обеспечении самоконтроля над эмоциями в конфликтном взаимодействии занимают социально-психологические тренинги, а также формирование установок на конструктивное поведение в конфликте.

узнать за небольшое количество времени что-то новое о каждом сотруднике;

снятие барьеров психологической напряженности;

создание в группе обстановки доброжелательности и непринужденности.

Все вы уже знакомы, но все же давайте попробуем ближе узнать друг друга. Вам предлагается рассказать о себе, то, что вы хотите (каждому сотруднику предоставляется 10-15 секунд).

После того как каждый сотрудник рассказал о себе, предлагается следующее задание.

Упражнение 2. Анкетирование
Цель:

- самооценка рационального поведения в конфликте.

Материал: бланки анкет по количеству участников.

Ведущий раздает бланки и дает инструкции к их заполнению.

Отклонение вправо от показателя «3» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствуют о том, что вы обладаете достаточными навыками рационального поведения в конфликте.

Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствуют о том, что вы не обладаете достаточными навыками рационального поведения. В этом случае вам необходимо проанализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировкой.

Упражнение 3. «Деструктивное (разрушительное) поведение»
Цель:

- на основе анализа собственного стиля поведения выявить «саботажников общения», используемых нами сознательно или бессознательно.

Проанализируйте свой стиль общения. Заполните пустые колонки в приведенной ниже таблице. Каких «саботажников общения» используете вы для подрыва конструктивного общения с другими? Кто это делает: ваши начальники, коллеги, подчиненные?

Перечисленные в таблице фразы становятся особенно разрушительными, когда они высказаны презрительным тоном и с амбициозной мимикой, сопровождаются агрессивными жестами и позами.

Саботажники общения	Примеры	Это делаете
		Вы		другие
Угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду)	«Если вы не будете во время приходить на работу, нам придется подумать о вашем стогом выговоре с занесением в личное дело» «Делайте, как сказано, или…»
Приказы (когда мы прибегаем к власти над другими людьми)	«Срочно зайдите ко мне в кабинет». « Не спрашивайте почему, делайте, как вам говорят» «Ваше дело исполнять молча»
Критика (негативная)	«Вы не достаточно прилежно работаете» «Вы постоянно жалуетесь»
Оскорбительные «диагностические» прозвища	«Такое может сказать только идиот» «Ну ты просто дурак» «Чего еще можно ожидать от чокнутого»
Приговор	«Неудачник» «Пропащий человек» «Тебе долго не проработать на этом месте»
Слова-долженствования	«Вы должны вести себя более ответственно» «Вы должны смотреть на факты» «Вы не должны так сердиться»
Сокрытие важной информации (реплика-ловушка, симулирующая принятие невыгодного решения)	«Вам моя помощь в вашей работе очень понадобится, если вы возьмете на эту должность мою сестру»
Коммуникация, не оставляющая выбора	«Делайте, как я сказал, или убирайтесь вон» «Или будет по моему, или вы уволены»
Допрос	«Чем это вы занимаетесь на рабочем месте?» «Почему вы опоздали с обеда?» «Почему Вы не выполнили задание, сколько у вас ушло на это время?»
Несвоевременные советы (когда человек просто хочет быть выслушанным)	«Почему ты не сделал вот так…» «Я на твоем месте…» «Просто не обращай на них внимания» «Возьми себя в руки и не распускайся»
Отказ от обсуждения вопроса	«Нечего тут обсуждать, я не вижу тут никакой проблемы» «Брось, давай поговорим о другом»
Интерпретация	«Я считаю такое поведение безобразным» «Так поступают только безответственные люди»
Смена темы	«Сколько можно говорить о работе, давай поговорим о другом»
Соревнование	«В конце прошлой недели я уже закончил писать отчет о проделанной работе» «Это что. Я уже закончил в начале прошлой неделе»
Успокоение отрицанием существования проблемы	«Не нервничай» «Не волнуйся, все образуется». «Все пройдет» «Забудь» «Не переживай, начальник не злопамятный»

Упражнение 4. «Анализ конкретных ситуаций»
Материал: заранее подготовленные карточки.

Цель:

- развитие у сотрудников навыков анализа конфликтов и формирование умений принимать управленческие решения в нестандартных ситуациях.

Участникам тренинга предлагается разделиться на игровые группы по 3-4 человека. Каждой группе выдаются карточки с описанием различных ситуаций. На анализ конкретной ситуации и принятия решения отводится 5 минут.

Ситуация 1

Вы начальник отдела. Получили задание и отправляетесь в командировку. На вокзале, случайно встречаете свою подчиненную - молодую сотрудницу, которая уже две недели не работает. Вам сказали, что она болеет. А вы видите ее не только в полном здравии, но отдохнувшей и даже, как вам показалось, похорошевшей. Она кого-то с большим нетерпением встречает на вокзале. Во вверенном вам отделе полный завал, не хватает сотрудников, срываются сроки выполнения работ.

Что вы скажете своей сотруднице? С чего начнете разговор? Чем должен завершиться этот инцидент?

Ситуация 2

Вы опытный, давно работающий, авторитетный начальник отдела. В канун праздника вы от своего отдела представили фамилии нескольких лучших сотрудников для поощрения. Среди тех, кому должны быть вручены грамота и денежная премия, Аканов, которого вы лично предупредили о необходимости явиться на торжественное собрание, где ему будут вручены грамота и премия. Аканов вместе со своей семьей явился на торжественное собрание, но грамоту и премию, по неизвестным для вас причинам, ему не вручили. На следующий день, не успев разобраться в причине недоразумения, вы случайно сталкиваетесь с Акановым в коридоре.

Каковы возможные варианты развития возникшей ситуации? Как бы вы повели себя в каждом из них?

Примечание

Каждая из предлагаемых ситуаций может иметь несколько вариантов развития. Например, в первой ситуации - сотрудница, которая встретилась вам, могла находиться на больничном по уходу за ребенком, а на вокзале встречала человека, который должен был привести ей дефицитное лекарство. Во второй ситуации - недоразумение могло возникнуть из-за ошибки инспектора, которая печатала приказ о поощрении.

Сотрудники одного из отделов учреждения неоднократно заявляли о неудовлетворительных условиях труда, высказывали опасения за свое здоровье (в кабинете нет отопления, нет окон, постоянная нехватка кислорода). Сотрудники пригласили на собрание руководство.

Как бы вы повели себя в этой ситуации в качестве руководителя этого отдела?

После выступления всех групп ведущий организует обсуждение версий анализа. После обсуждения ведущий подводит итоги.

- решить задачи с конкретными ситуациями;

- научиться принимать управленческие решения в сложных ситуациях социального взаимодействия.

Материал: заранее подготовленные карточки.

Участникам тренинга предлагается разделиться на пары.

Вы недавно назначены начальником отдела кадров. Вы еще плохо знаете сотрудников, и сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к начальнику учреждения. Проходите по коридору и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в коридоре, которые курят за беседой.

Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. По дороге на обеденный перерыв вы встречаете сотрудника своего отдела, который уже неделю находится на больничном. Но вы находите его в полном здравии и в веселой компании.

Одна сотрудница вашего отдела высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт.

Начальник отдела принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом начальнику отдела…

В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его служебной деятельностью.

Затем ведущий организует обсуждение вариантов ответа.

Обсуждая версии анализа и варианты ответа на задачи, полезно сосредоточиться на таких вопросах, как: «Что помогало принятию того или другого решения?», «Выявлялись ли лидеры?», «Как проявили себя те, кто взял на себя лидерство?», «Какова была активность каждого из участников, и каковы, по мнению группы, причины проявления активности?», «Какова была эмоциональная атмосфера в группе во время диспута?».

Для получения обратной связи можно задать следующие вопросы: «Каково ваше отношение к проведенной работе?», «Сможете ли вы использовать полученный опыт в своей профессиональной деятельности?».

Упражнение 6. «Выбор траектории»
Цель:

- сплочение группы, повышение настроения;

- развитие умений осознавать собственные предпочтения и склонности.

Ведущий включает фоновую музыку (среднего темпа) и дает следующую инструкцию:

«У многих людей есть привычка, размышляя над решением какой-либо сложной задачи, двигаться по замкнутой траектории. Кто-то движется по кругу... (показывает), кто-то предпочитает ходить, совершая более резкие повороты, т.е. описывая квадрат или прямоугольник... (показывает), кто-то как будто шагает вдоль сторон треугольника... (показывает). И наконец, встречаются люди, которые, размышляя, движутся по траектории, которую мы называем зигзагом... (показывает). У вас есть несколько минут для того, чтобы подвигаться по комнате, опробуя все эти траектории. Можно уменьшать или увеличивать размеры описываемых фигур по вашему желанию».

Участники начинают двигаться по комнате под музыку (разумеется, это упражнение применимо только в том случае, если позволяют размеры помещения). Ведущий мягко пресекает разговоры: нужно, чтобы каждый сумел настроиться на свои внутренние ощущения. Пяти-семи минут обычно достаточно для того, чтобы каждый определился в своем выборе. Ведущий предлагает участникам группы разделиться: «круги», «квадраты», «треугольники» и «зигзаги» занимают разные углы помещения.

«А теперь посмотрите, кто еще оказался в одной группе с вами? Кто так же, как и вы, предпочитает именно эту фигуру? Видимо, что-то объединяет вас, видимо, есть в вас нечто схожее, раз ваши вкусы в отношении этой геометрической фигуры совпадают. Обсудите в группах, в чем сходство между вами - людьми, выбравшими круг, квадрат, треугольник или «восьмерку». Почему именно эта фигура оказалась для вас наиболее симпатичной?»

После пятиминутного обсуждения каждая группа представляет свое обоснование сделанного выбора. Участники объясняют, чем выбранная фигура предпочтительнее остальных и как можно охарактеризовать людей, выбирающих эту фигуру. Выслушав каждую группу, ведущий может предложить сравнить точки зрения группы с мнением психологов, работающих в таком направлении, как психогеометрия.

Краткая психологическая характеристика основных форм личности на основе предпочтения геометрических фигур.

- ознакомление с методикой анализа трудных ситуаций общения.

В процессе психологической подготовки практический психолог нередко сталкивается с необходимостью коллективно проанализировать наиболее значимые для данной аудитории ситуации общения, где часто совершаются типичные ошибки, нарушение сотрудничество между людьми.

Методика анализа трудных ситуаций отличается от работы обычной дискуссионной группы. Процедура включает не только обсуждение, но и элементы ролевой игры, при этом она более регламентирована. Процесс разработки проблемы идет индуктивно - от частного к общему. Психолог подбирает конкретную жизненную ситуацию, значимую для участников группы. В процессе групповой работы она пошагово анализируется тем, чтобы выявить и осознать психологическую проблему, лежащую в ее основе. Затем группа намечает нравственно обоснованные и психологически эффективные пути решения этой проблемы.

Методика удобна при работе с большими аудиториями (от 10 до 25 человек).

Ведущий ставит перед собой частную и общую цели. Частной целью работы в группы является помощь в решении профессионально значимых коммуникативных проблем ее участников. Общая цель - развитие социального интеллекта членов группы: расширение социально-психологического поля зрения, обучение психологическому анализу ситуаций, умению понять точку зрения собеседника и большему осознанию собственных действий, а также повышение морально-этического уровня их взаимодействия с другими сотрудниками.

Порядок работы:

Обучение методу анализа трудных ситуаций общения в малой группе состоит из трех ступеней:

1. 
   Демонстрационное занятие, которое проводит, а затем разбирает ведущий с группой сотрудников.
   
2. 
   Самостоятельное проведение сотрудником занятия по готовой программе.
   
3. 
   Подготовка сотрудниками собственного плана занятия по определенной проблеме.
   

Ведущий выбирает 6-8 человек из числа участников тренинга. Малая группа должна репрезентировать аудиторию. При наборе группы из числа добровольцев ведущий следит, чтобы ее члены различались по полу, возрасту, профессиональному опыту, так как это создает необходимое группе различие мнений, точек зрения, широкий диапазон реакций. Излишне гомогенная группа малопродуктивна. Могут быть введены дополнительные критерии отбора сотрудников в зависимости от разбираемой проблемы. Группа рассаживается на сцене лицом к зрителям. Ведущий занимает крайнее место в группе.

Ведущий делает краткое вступление, называя тему предстоящей работы и ее цель, и предлагает конкретную ситуацию, которая послужит предметом анализа. Формы предъявления ситуации могут быть различными. Ведущий может прочитать описание ситуации, показать отрывок видеозаписи, воспроизвести сценку в лицах. Ситуация должна быть компактной, короткой, с двумя-тремя действующими лицами и давать возможность различных вариантов ее решения.

В аудитории сотрудников разных отделов и служб психолог предлагает проанализировать, от чего зависит успех или неуспех просьбы, обращенной от начальника отдела к подчиненным. Описывается ситуация: В пятницу, к концу рабочего дня, начальник отдела неожиданно вспоминает, что необходимо украсить актовый зал, оформить стенды к завтрашнему мероприятию. Он забыл об этом во время рабочего дня, когда все сотрудники были на месте и сейчас может рассчитывать только на то, чтобы уговорить помочь ему двух задержавшихся в кабинете сослуживцев. Начальник отдела говорит им: «Ребята, не могли бы вы остаться и помочь мне в важном и срочном деле - надо оформить актовый зал к завтрашнему мероприятию». Сотрудники отвечают: «А почему мы? Мы сегодня заняты». Один сотрудник говорит, что он идет в театр, другой, что уезжает с семьей в деревню.

Ведущий предлагает участникам группы придумать несколько реплик от лица начальника отдела, с тем, чтобы сослуживцы все-таки ему помогли.

Сбор банка типичных реакций

Цель этого этапа состоит в том, чтобы собрать разные варианты поведения сотрудников в предложенной ситуации и выявить наиболее характерные. Каждый участник группы дает свой вариант того, что бы он сказал, будучи на месте одного из персонажей. После того как выскажется вся группа, ведущий может пополнить банк наиболее интересными предложениями участников наблюдателей, сидящих в зале. Все это составит материал для дальнейшего анализа. Иногда такой материал ведущий собирает заранее и предлагает его группе в игровой форме.

На этом этапе решаются следующие психологические задачи:

1) знакомство с широким репертуаром ответов разных сотрудников на заданную ситуацию обогащает поведенческий опыт, позволяет эмоционально прочувствовать ситуацию;

2) разнообразие предложенных вариантов заставляет сравнивать, появляется понимание множественности решений и возникает проблема выбора, а значит и критериев этого выбора.

На этом этапе ведущий должен ввести двуединые критерии оценки эффективности действий участника обсуждаемой ситуации. Коммуникативное поведение считается эффективным, во-первых, если участники ситуации успешно выполнили стоящую перед ними практическую задачу и во-вторых, одновременно сохранили или сформировали положительное отношение друг к другу.

Вернемся к примеру с начальником отдела, попросившим сотрудников помочь оформить актовый зал к мероприятию. В начале группового обсуждения участники определяют сцену как ситуацию личной просьбы, где позиции сторон (начальник - подчиненный) одноуровневые, иерархически не соподчинены, т. е. сотрудник может просьбу выполнить, а может и отказать.

Затем группа переходит к конкретному анализу ответов каждого участника занятия с точки зрения двух критериев эффективности.

1. 
   «Ребята, нам нужно оформить актовый зал! Это важное мероприятие. Его надо выполнить, а то мы окажемся в неудобном положении перед начальником и коллективом! Если вы сейчас уйдете, не забудьте, что скоро конец года и будет решаться вопрос о поощрениях сотрудников».
   
2. 
   «Ребята, я попал в ужасное положение. Совсем забыл всех предупредить, что надо оформить актовый зал к завтрашнему мероприятию. А то будет скандал, и мне вынесут строгий выговор! Только на вас одна надежда. Давайте-ка останьтесь. А дома подождут и в театр можно задержаться на полчаса».
   
3. 
   «Ребята, я понимаю, что семья, культурные мероприятия для вас дело важное. Я не могу от вас требовать, могу только просить. Виноват, забыл предупредить всех во время, что надо оформить актовый зал к завтрашнему мероприятию. Здесь работы минут на 40. Прикиньте, как у вас со временем? Если вы мне пожертвуете даже 20 минут, это будет значительная помощь. Остальное я попробую сделать сам. Как, согласны?».
   

Основная задача ведущего здесь состоит в том, чтобы помочь участникам группы научиться проводить микроанализ отдельных реплик, воспитывая наблюдательность и точность в обработке психологической информации. Так, пофразовый разбор ответа 3 позволяет заметить, что это единственный вариант, где начальник отдела действительно контактирует с сослуживцами уважает их: слышит их слова, признает значимость их планов и ценность их времени, позволяет им самим разрешить ситуацию, помня, что это ситуация просьбы.

На этом этапе работы группы решаются следующие психологические проблемы:

1. 
   Участники группы должны научиться рассматривать ситуации общения как коммуникативные задачи с набором условий, правилами, паттернами поведения, предсказуемыми последствиями отдельных ходов и т.д.
   
2. 
   Микроанализ реплик и использование критериев коммуникативной эффективности должны повысить самоконтроль участников группы в ситуациях общения, научить не удовлетворяться случайно-интуитивными решениями или оценками.
   
3. 
   Участники группы должны научиться различать внутреннюю психологическую структуру ситуации (позиция сотрудников, их ведущие мотивы и цели, отношение к сослуживцу и т.д.)
   

Материал, полученный группой на предыдущем этапе, наглядно показывает, что добиваться человек своего может по-разному. Сотрудники, у которых общение составляет основу их профессиональной деятельности, в процессе психологического обучения прежде всего стремятся овладеть внешней стороной общения-«технологией» и приемами, позволяющими достичь ощутимых результатов и выигрышей. На этом этапе ведущий помогает группе перейти на более глубокий уровень разработки ситуации и ставит вопрос о целях взаимодействующих партнеров. Он должен научить членов группы осознавать свои цели и психологическую значимость взаимодействий с партнером.

Чем больше обнаруживается разрыв между желаемым результатом общения и тем, что в действительности получается, тем субъективно труднее такая ситуация для данной группы. Тем важнее для членов группы совместно сформулировать глубинную психологическую проблему, лежащую в основе трудной ситуации. Так, неуспех многих начальников отдела в связи с обращенной к сотруднику просьбой, вызывавшей у того раздражение и нежелание на нее откликнуться, был связан не просто с неумением ее высказать, а с внутренним ощущением своего превосходства над личностью подчиненного сослуживца, нежеланием его просить, перед ним «унижаться».

Подводя итоги этого этапа работы группы, ведущий должен помочь членам группы в процессе обобщения обсуждаемого материала подойти к следующим выводам:

1. 
   Обнаружить на собственном опыте, что в зависимости от целей - подавить или повысить инициативность, ответственность, самостоятельность и т.п. - к нужным результатам приводят самые разнообразные способы поведения.
   
2. 
   Обучение тому, как себя вести в ситуации, без осознания того, кто я, для чего я это делаю, обречено на неуспех. Здесь уместные комментарии ведущего легко докажут несостоятельность «рецептурного» обучения общению («Скажите нам, как надо делать») и раскроют в конечном счете циничность манипулирования как способа общения с людьми.
   

Группа может принять новую, более адекватную установку в отношении разбираемой ситуации и действующих лиц, и сформировать идеальную модель поведения в данной ситуации. Например, в ситуации просьбы важно не смешивать ее с ситуацией требования, необходимо отчетливо формулировать объем просьбы, учитывать возможности сослуживца и его интересы и т.д. Эту новую модель участники группы под руководством ведущего могут начать осваивать и вводить в свой поведенческий репертуар в процессе тренировочных упражнений.

- поведение ведущего является моделью для членов группы;

- ведущий должен быть постоянно внимателен, должен запоминать и периодически резюмировать наиболее важные для решения проблемы мнения, отчетливо подводить итоги;

- ведущий регулирует процесс групповой работы в соответствии с программой и поощряет активность каждого из участников малой группы и наблюдателей, давая им соответствующие инструкции.

Ваша задача - продемонстрировать навыки психолога-наблюдателя. Постарайтесь письменно зафиксировать основные психологические моменты, повлиявшие на ход обсуждения проблемы. По окончанию этого задания подготовьте ответы на следующие вопросы:

- Насколько использовал ведущий все предложения и идеи участников обсуждения?

- Все ли члены группы удовлетворены своим участием в работе?

- Насколько психологически корректно подведены итоги обсуждения?

- Каковы самые удачные моменты и находки в поведении обсуждения ведущим?

Для проведения этого упражнения можно взять темы:

- одобрения и поощрения;

- критических высказываний руководителя по отношению к подчиненным и т.д.

Упражнение 8. Дидактическая игра «Искусство критики»
Цель:

- развитие у сотрудников навыков конструктивной критики как одной из форм эффективного общения в системе служебных взаимодействий;

- формирование у сотрудников умений принимать оптимальные решения в сложных конфликтных ситуациях.

Материалы: заранее подготовленные карточки.

В ходе игры сотрудники объединяются в игровые группы по 3-4 человека. Каждой группе выдается одинаковый набор карточек с ситуациями и заданием: проанализировать предложенные ситуации, подготовить критические замечания (время на обработку одной ситуации 5 минут).

Далее проводится межгрупповая дискуссия по обсуждению предлагаемых вариантов критики и выработка наиболее конструктивных.

Ситуация 1

Ваш подчиненный, зрелый и талантливый специалист, давно служащий в ОВД, обладает статусом и личностными достижениями, пользуется большим авторитетом среди сотрудников, решает любые проблемы и великолепно взаимодействует в коллективе. Вместе с тем у вас не сложились отношения с этим сотрудником. Он не воспринимает вас как руководителя, ведет себя достаточно самоуверенно и амбициозно.

В его работе вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критические замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его негативной реакции на критику: он становится раздражительным и настороженным. Как себя вести?
Ситуация 2

Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько приятных слов. Наблюдая за сослуживцем, вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал весело шутить балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю, которая произошла сегодня у него дома.

В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что вы предпримете?
Ситуация 3

Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одной из ваших подчиненных, критикуете ее работу и спрашиваете, почему она так поступает, она отделывается молчанием. Вам это неприятно, вы не знаете толком, с чем связано ее молчание, воспринимает она критику или нет, вы расстраиваетесь и злитесь. Что же можно предпринять, чтобы изменить ситуацию?

Вы критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот сейчас, после ваших замечаний - она расплакалась. Как довести до нее свои соображения?

У вас в отделе есть несколько сотрудников, которые совершают немотивированные действия. Вы видите их постоянно вместе, при этом вам кажется, что вы знаете, кто у них неформальный лидер. Вам нужно заставить их хорошо работать, а не устраивать «тусовки» прямо на рабочем месте. Вы знаете, какой интерес их объединяет. Что вы предпримете для изменения ситуации и улучшения работы?

Вы приняли на работу молодого способного юриста (только что окончившего институт), который превосходно справляется с работой. Он провел уже несколько консультаций, и сотрудники им очень довольны. Вместе с тем он резок и заносчив в общении с другими сослуживцами, особенно с младшими инспекторами. Вы каждый день получаете такого рода сигналы, а сегодня поступило письменное заявление от сотрудника вашего отдела по поводу его грубости. Какие замечания, каким образом необходимо сделать молодому специалисту, что бы изменить его стиль общения в коллективе?

Во время общего собрания в отделе ваш сотрудник «вышел из себя», не принимая ваших замечаний по поводу плана мероприятий на следующий квартал. Вы не можете позволить подчиненному так себя вести, ведь он подрывает ваш авторитет. Что вы предпримете?

Ваш заместитель очень опытный специалист, он действительно знает свою работу как «свои пять пальцев», практически он не заменим, когда он рядом, вы уверены, что все будет хорошо. Однако вы знаете, что он бесчувственный человек и никакие «человеческие» проблемы его не интересуют. От этого в коллективе в последнее время стало тревожно, некоторые коллеги собираются подать заявление об уходе, так как он их обидел. Вы пытались в неформальной беседе с ним обсудить это, но он даже не понимает, о чем вы говорите, его интересует только план работы. Как нужно воздействовать на своего заместителя, чтобы изменить его стиль взаимодействия с сотрудниками? Что вы предпримете?

1. 
   Желательно, критикуя, знать своего подчиненного, его индивидуальные особенности. Потому что одного человека можно крепко поругать, а другого нельзя - к нему нужно использовать щадящую или даже подбадривающую, а иногда и хвалебную критику. Например: «Ну, как же так? Такой талантливый сотрудник, а работа выполнена на низком уровне».
   
2. 
   Если подчиненный относится к вам как к начальнику очень недоброжелательно, подозрительно, то нельзя к нему вообще применять негативные оценки. Их обязательно нужно сочетать с позитивными, отмечая хорошие черты характера сотрудника: инициативность, добросовестность, творческий подход к делу.
   
3. 
   По отношению к сослуживцу нельзя использовать все виды критики, которые могут быть применены к осужденному, подозреваемому, обвиняемому.
   
4. 
   По отношению к начальнику можно использовать еще меньше форм критики.
   
5. 
   К публичной критике имеются особые требования. Она должна быть:
   

- аргументированной, основанной на фактах, примерах;

- открытой, публичной;

- доброжелательной, желательно щадящей, потому что такая критика не убивает человека, а побуждает его к действиями для исправления недостатков;

- конструктивной, то есть оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков;

- независимо от занимаемой должности любой сотрудник может оказаться как в роли критикующего, так и в положении критикуемого.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы она ни была, главное - из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, вызывающих критику.

- развитие умений у сотрудника снимать негативное внутреннее состояние по отношению к сослуживцу после конфликтной ситуации.

Ведущий включает фоновую музыку.

Ведущий:

Расслабьтесь, закройте глаза. Дышите спокойно и ритмично. Представьте, что вы в затемненном театре и перед вами небольшая сцена. Поставьте на сцену человека, который вас обидел. Вызовите в памяти его образ. Произнесите про себя следующую формулу: «Перед моим внутренним взором появляется человек (тот или иной образ)». Повторите это пять раз. Затем: «Образ становится все более четким». После некоторой паузы: «Образ стоит передо мной». Когда вы ясно увидите этого человека, представьте, что с ним происходит что-то хорошее, то, что для этого человека имеет большое значение. Представьте его улыбающимся и счастливым. Задержите глубокую расслабленность. Попробуйте ощутить улыбку, но не на лице, а внутри себя. Улыбка озаряет все ваше существо. Вы будто улыбаетесь животом.

Ваша улыбка мягкая, едва уловимая, подобная цветку розы, распустившемуся у вас в животе и источающему аромат по всему телу. Почувствуйте, как вместе с улыбкой у вас рождается хорошее настроение и удивительное чувство покоя и внутренней гармонии. «Родив» в себе такую улыбку, вы будете счастливы в течение всего дня. А теперь считаем до шести.

«Один» - ноги легкие,

«два» - руки легкие,

«три, четыре» - сердце и дыхание совершенно нормальны,

«пять» - лоб прохладный,

«шесть» - руки сильные;

- глубоко вздохнуть, глаза открыть!

Вы чувствуете себя совершенно спокойно и бодро.

Это упражнение рекомендуется выполнять утром, чтобы положительно настроить себя на весь день.

Упражнение 10. «Комплименты»
Цель:

- сплочение группы, повышение настроения.

Культурного человека отличает умение приятно и свободно общаться с окружающими. Он может внимательно выслушать то, что говорит собеседник, даже поможет ему высказать свое мнение, не будет сразу отвергать его, а тем более повышать голос или использовать оскорбления.

Такой человек сумеет расположить к беседе даже замкнутого или чем-то расстроенного человека. Давайте сейчас попробуем сделать это. Ваша задача — установить контакт с партнером, сидящим слева от вас, и от всего сердца (ведь оно как раз у нас с левой стороны) сказать ему несколько теплых и приятных слов (комплименты). Но сказать это нужно действительно искренне, от всего сердца.

Сначала вы можете подумать некоторое время, примерно 30 секунд о том, что же вы можете сказать этому человеку. Можно подчеркнуть приятные впечатления, которые на вас производит его внешний вид.

Например: «Тебе очень к лицу этот костюм, ты всегда умеешь одеваться со вкусом». Можно выделить какое-то человеческое достоинство сослуживца, например: «Мне всегда нравилась твоя готовность помочь окружающим».

Затем кто-то из вас начнет общение со своим партнером, сидящим слева. Все остальные в это время должны наблюдать за их общением, обращая внимание на то, как установлен контакт: какими были первые слова, было ли это простое приветствие, как они смотрят друг на друга или вообще не видят того, к кому обращаются. На содержание общения (какой комплимент произнесен и действительно ли человеку, которому это сказали, станет приятно от этих слов). И, наконец, нужно обратить внимание на выход из контакта (поблагодарили ли друг друга партнеры, как они это сделали).

После того как закончится контакт, начинать свое общение с партнером, сидящим слева от него, может тот, кому только что сказали комплименты. Впрочем, он имеет право пропустить ход, например, если он настолько растроган сказанными словами, что сразу не может собраться для такого же общения с другим человеком, или пока не знает, что сказать своему партнеру.

В этом случае начинает общение участник, сидящий следующим слева, и т.д., до тех пор, пока не выскажутся все из вас.

Напомните группе, что участие во всех этюдах добровольное, поэтому свои комплименты говорят только желающие. В заключение следует дать участникам возможность высказаться о тех чувствах, которые они испытывали, когда им говорили комплименты (было ли приятно слушать) и когда они сами произносили их (было ли приятно говорить).

В конце этюда осуществляется взаимная оценка в пределах 5 баллов.

Упражнение 11. «Подведение итогов»
Цель:

- осмысление того, что произошло с группой за время тренинга;

- отработка навыков рефлексии;

- снятие возникших недоразумений, мелких обид и возможных конфликтов.
Ведущий:

Занятие закончилось, и каждому участнику предлагается высказать свое мнение о том, что, по его мнению, происходило в группе. Если что- то осталось в душе, особенно неприятное или тревожное, выскажите это вслух прямо сейчас, не уносите домой «камень за пазухой». Это не всегда легко сказать, но это необходимо для того, что бы правильно понимать друг друга. Дайте устную анкету «ваше мнение о тренинге».

Образовать круг, закрыть глаза, взяться за руки, сосредоточиться на окружающих звуках, после чего представить группу, всех ее участников, и мысленно попрощаться с ней, желая каждому всего хорошего.

ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. - Л.: Знание, 1992.
   
2. 
   Войкунский А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. – М.: Прогресс, 1990.
   
3. 
   Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - 2-ое изд.- СПб., 2001.
   
4. 
   Крамина А.С. Конфликтология. – СПб.: Лань, 1999.
   
5. 
   Крылова А.А. Маничева С.А. Практикум по общей экспериментальной прикладной психологии / 2-ое изд. - СПб., 2002.
   
6. 
   Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения/ Пер. с польского. – М.: Прогресс, 1986.
   
7. 
   Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Общество «Знание», 1999.
   
8. 
   Скотт Дж. Г. Конфликты: пути преодоления / пер. с англ. - Киев: Издат. об-во «Верзилин и К ЛТД»,1991.
   
9. 
   Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов / пер. с англ. - Киев: Издат. об-во «Верзилин и К ЛТД»,1991.
   
10. 
    Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения / пер. с англ. – М., 1990.
    

Әдістемелік басылым

Методическое издание

Құрастырушылар / Составители:

О.В. Чиржова, В.С. Касенова

ЖАНЖАЛДЫ ЖАҒДАЙЛАРДЫҢ АЛДЫН АЛУ ЖӘНЕ ШЕШУ БОЙЫНША ІШКІ ІСТЕР ОРГАНДАРЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІНЕ АРНАЛҒАН

ӘДІСТЕМЕЛІК ҰСЫНЫМДАР

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Редакторы:

_____________________________________________________

Басуға 2016 ж. __ _____ берілді. Пішімі 60х84¹/₁₆

Ризографтық басылым. Шартты баспа табағы 4,7.

Таралымы ___ дана. Тапсырыс № ___

_____________________________________________________


басылды

жүктеу/скачать 1,06 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: