В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
Исследование Мичиганского университета
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Исследование Мичиганского университета
ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как вид
но, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета шта та Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и раз витию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения ра боты и напряженные задания. Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра ботанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» . Не установив идеального для всех случаев стиля, исследо вание Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание под держки работникам и привлечение их к принятию решений. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, исполь зуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 12.8): • лидеры, ориентированные на работников; • лидеры, ориентированные на работу. Раздел IV 447 12.
3. Традиционные концепции лидерства Продолжение исследований позволило выделить четыре преоб ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 12.4).
представляет собой ориентированный на вы полнение задания, сильно структурированный авторитарный ли дерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориен тированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и З являются как бы промежу точными стадиями между двумя крайностями, близкими к основ ным положениям теории «X» и теории «Y» Д. МакГрегора. Т а б л и ц а 12.4. Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта Организационные переменные Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенно& сти в них Не уверен в подчиненных и не доверяет им Снисходитель& ная уверен& ность и дове& рие типа «мас& тер — раб» Значительная, но не безого& ворочная уве& ренность и до& верие типа «начальник — подчиненный» с желанием контролиро& вать принятие и выполнение решений
Полная уверен& ность и дове& рие во всем Характер исполь& зуемой мотива& ции
Страх, угрозы, наказания и отдельные воз& награждения Вознагражде& ния и в опре& деленной мере наказания Вознагражде& ния, отдельные наказания и в некоторой сте& пени привлече& ние к участию в управлении Материальное вознагражде& ние на основе системы стиму& лирования, разработанной с учетом учас& тия работников в управлении 448 Менеджмент 12. Организационные процессы: власть и лидерство Ориентация на работников Ориентация на работу Высокие производственные результаты Низкие производственные результаты Рис. 12.8. Ориентация лидеров и производственные результаты
Организационные переменные Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Характер влияния на подчиненных и взаимодейст& вия с ними Слабое взаи& модействие, основанное на страхе и не& доверии Слабое взаи& модействие с некоторым уче& том мнения подчиненных; страх и осто& рожность у подчиненных Умеренное взаимодейст& вие с достаточ& но частым про& явлением уве& ренности в работниках и доверия к ним Глубокое и дру& жественное взаимодейст& вие с работни& ками, высокая уверенность в них и дове& рие к ним На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, по зволяющий определять стили руководства и управленческую куль туру. Согласно полученным на основе вопросника результатам эф фективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соот ветствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, пере ход к нему связан с необходимостью проведения радикальных из менений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленче ской сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единст венно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|