В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Окончание табл. 13.4
деленных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры!«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздейство! вать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководите! лям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
требует понимания значения культуры в повсе! дневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, вве! дение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культу! рой предполагает возможность через постоянное манипулирова! ние атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхност! Раздел V 521
13. 3. Влияние культуры на организационную эффективность 1. Заявление абстрактных для подъема энтузиазма ценностей и верований УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ 2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни Рис. 13.11. Основы управления организационной культурой ный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в со! ответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению. Очевидно, что управление организационной культурой не яв! ляется простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жиз! ни высшего руководства и передаваться на нижние уровни органи! зации во всех своих деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может слу! жить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вме! сте с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Уни! фикация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «вне! дрению» в жизнь могут привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процес! сом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведе! нии членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию но! вых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абст! рактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта органи! зации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже
могут помочь менеджерам по!
высить эффективность управления культурой в организации. • Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье». • Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур. • Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организа! ции, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации. 522 Менеджмент 13. Организационная культура • Периодически вводите организационные обряды для пере! дачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. • Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед! жера требуется понимание того, каких идеалов он должен придер! живаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. 13.
13. 4. Национальное в организационной культуре Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент органи! зационной культуры, действительно показали в Японии свою высо! кую эффективность и способствовали повышению удовлетворенно! сти работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддержива! ется, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может по! терять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предо! пределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сра! щивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к орга! низации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимо! действия: • национальная культура — всемирная культура; • культура одной группы — культура другой группы; • культура индивида — национальная культура. Ответ на пер! вый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре. Системный подход Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предла! Раздел V
523 13.
4. Национальное в организационной культуре гаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае пони! мается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляю! щими единое целое. При этом выделяются следующие элементы.
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|