Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности

93 
оказывает негативное влияние на финансовые показатели предприятия. Но в то же время, 
поскольку розничные компании выставляют поставщикам штрафы за недопоставку, то дефицит 
продукции также оказывает влияние на величину прибыли компании. По этой причине я 
предлагаю использовать показатель эффективности управления запасами, который 
представляет собой модифицированный показатель рентабельности затрат. Логика данного 
показателя состоит в том, что необходимо оценить полученную компанией выручку за вычетом 
возвратов продукции, производственных затрат компании (поскольку в рамках пищевой 
промышленности, которая, как правило, приближена к местам потребления, данный показатель 
составляет наибольшую долю в структуре затрат), а также затраты связанные непосредственно 
с эффективностью управления запасами, что является следствием точности прогнозирования 
спроса и согласования фактических отгрузок клиентом. Так, переменные затраты, связанные с 
эффективностью управления запасами представляют собой балансировку между затратами 
компании на хранение продукции при существенном превышении продукции на складе по 
сравнению со спросом, а также потерями от отсутствия товара на полке, которые несет 
компания в случае если спрос существенно превысил предложение. В общем виде данный 
показатель может быть записан следующим образом: 
,
(1)
где 
Di – объем реализованной продукции (т.е. объем продаж рознице), 
Ri – объем возвратов, 
SPi – стоимость продажи единицы продукции, 
Pi – объем производства, 
PCi – производственные затраты,
OVCi – прочие переменные затраты (затраты на содержание запаса или потери от 
дефицита), 
TCi – совокупные затраты. 
Прочие переменные затраты в рамках данного анализа представляют собой затраты на 
содержание запаса или ущерб от дефицита. 
,
(2) 
 
где
 
HCi – затраты на содержание запаса, 
SCi – потери от отсутствия продукта в момент возникновения спроса. Эта категория 
затраты представляет собой штрафы со стороны розничных сетей в адрес поставщиков, 
вследствие невыполнения последними условий договоров. 

94 
Размерностью коэффициента эффективности управления запасами будут служить 
проценты. Согласно анализу проведенному в рамках пищевой промышленности на базе таких 
компаний как ООО «ПепсиКо Холдингс», ООО «Нестле Россия», ООО «Марс Россия», как 
правило, данный показатель изменяется в диапазоне от 35% до 45%. 
Помимо сбалансированной системы показателей для каждого из участников сети 
распределения необходимо разобраться и с согласованием выгод, поскольку зачастую 
оппортунистическое поведение каждой из сторон связано в большей степени с инерцией 
высшего руководства, причинами которого по мнению ученых Симатупанга и Шридарана
могут служить некорректно подобранные показатели оценки эффективности деятельности, 
устаревшие политики взаимодействия с конрагентами. 
Ученые выделяют три типа стимулов. Первый из них предполагает продуктивное 
поведение каждого из контрагентов: контрагенты получают вознаграждение не только по 
результату достижения какой-либо цели. Но и в процессе движения к ней. Это создает 
культуру непрерывного развития и мотивирует контрагентов к достижению общих целей.
Второй тип согласования стимулов – плата за результат. В таком случае 
устанавливаются целевые показатели эффективности деятельности и по мере их достижения 
вовлеченные стороны получают или не получают вознаграждение. В этом контексте может 
помочь расчет себестоимости по видам деятельности для понимания того, какое 
вознаграждение может получить каждый из контрагентов. Цель состоит в стремлении к 
достижению желаемого результата при контроле затрат.
И, наконец, третий тип – справедливая компенсация, которая предполагает, что 
взаимодействующие стороны согласуют показатели для оценки эффективности деятельности, а 
также предлагают некоторую формулу для разделения полученных в результате 
взаимодействия выгод [134]. 
Ученые К. Нарайян и Дж. Раман выделяют два ключевых способа, с помощью которых 
компании могут избежать потенциальных проблем с согласованием стимулов. Первое – 
проведение аудитов на постоянной основе, второе – наличие экспертов с необходимой 
квалификацией и знаниями. 
Однако применение стимулов имеет ряд ограничений. Первое - человеческий фактор, 
второе – сложность оценки ответной реакции динамической системы на внешние изменения, 
третье – использование только финансовых показателей, поскольку они измеряют только 
конечный результат, а операционные направлены на оценку эффективности процессов, что 
крайне важно при построении координации в сети распределения.[115] 
В текущей кризисной ситуации для предприятий пищевой промышленности с низкой 
операционной маржой наиболее рациональным будет такой тип согласования стимулов как 

95 
плата за результат, поскольку для всей сети распределения становится критичным получение 
желаемого уровня результата при контроле затрат. 
И, наконец, последним компонентом в построении эффективной межорганизационной 
логистической координации служит обмен информацией.
Прежде всего, необходимо остановиться на том, каким образом информационная 
поддержка принятия решений устроена на уровне каждого из контрагентов сети распределения, 
для того, чтобы лучше понимать необходимые изменения для обеспечения координации в сети 
распределения. 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: