Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности

90 
касается совершенствования операционной деятельности, то это как раз те логистические 
технологии, которые обсуждались в рамках пункта 2.3, который посвящен классификации 
способов межорганизационной координации. 
Теперь остановимся на каждом из трех компонентов: согласование системы оценки 
показателей и создание сбалансированной системы показателей, связанное с ней согласование 
стимулов, а также составляющий основу всего - обмен информацией. 
Подход к оценке эффективности текущих операций играет решающую роль в 
совершенствовании процессов [116]. Необходимо отметить, что предложенная учеными 
Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей ориентирована на 
внутрифирменные перспективы фокусной компании, в то время как управление цепями 
поставок – на межорганизационное взаимодействие. Следовательно, основная задача 
эффективной системы метрик координации состоит в сочетании как интегральных показателей, 
позволяющих оценить цепь поставок в комплексе, так и локальных, оценивающих состояние 
каждого из звеньев. 
Рассмотрим каждую из перспектив сбалансированной системы показателей как на 
уровне отдельно взятого контрагента, так и всей цепи поставок в комплексе. Эффективность 
бизнес-процессов предполагает со стороны цепи поставок сокращение финансовых и 
временных потерь, улучшение показателей реактивности при изменении запросов клиентов, 
сокращение затрат в расчете на единицу продукции. Клиентская перспектива, ориентированная 
на создание ценности для клиентов, предполагает повышение качества как продукции, так и 
логистического сервиса, сокращение длительности цикла выполнения заказа. Финансовая 
перспектива предполагает повышение оборачиваемости активов. Перспектива обучения и 
роста, ориентированная на непрерывные инновации и развитие, предполагает построение 
партнерских взаимоотношений со стратегически значимыми контрагентами, улучшение 
качества информационных потоков, а также анализ внешних угроз и потенциальных областей 
для развития [120]. 
Следовательно, концепция управления цепями поставок может быть успешно внедрена в 
рамках сбалансированной системы показателей. При таком подходе менеджмент компании 
сможет оценить межфункциональную и межфирменную природу взаимосвязей в цепи 
поставок. Что касается конкретных показателей в рамках каждой из этих перспектив, то все 
зависит от специфики конкретного бизнеса [121], для производственных и торговых компаний 
пищевой промышленности данный набор показателей будет предложен в третьей главе. 
Анализ зарубежной литературы в области оценки эффективности управления цепями 
поставок в период с 1995 по 2004 гг. продемонстрировал, что большее внимание уделяется 
оценке внутренних процессов компании, а также клиентам, поскольку именно эти призмы, 

91 
оказывают наибольшее влияние на операционную эффективность как отдельных компаний, так 
и всей цепи поставок в комплексе. Следующей по значимости является финансовая 
перспектива, поскольку затраты по-прежнему играют решающую роль в управлении цепями 
поставок, а их высвобождение оказывает непосредственное влияние на финансовую 
устойчивость каждого из контрагентов. Необходимо отметить, что в большей степени 
показателям эффективности деятельности уделяется внимание на операционном уровне, что 
приводит к тому, что координация, которая в обязательном порядке требует вовлечения 
менеджмента и построения долгосрочных планов, не влияет на результаты деятельности лиц, 
принимающих решения [39]. Если обозначить проблемы, которые возникают в отношениях 
поставщика и розницы, то к ним следует отнести уровень запасов и доступность продукции на 
полке [63]. 
Более того, при составлении системы показателей в обязательном порядке часть из них 
должны быть направлены на анализ конечного результата, а часть на эффективность процессов, 
поскольку именно последние позволяют компании избрать направление для совершенствования 
проблемных областей. Среди потенциально значимых показателей могут быть отмечены: 
1)
затраты – расходы на осуществление той или иной операции или их набора;
2)
время – длительность отдельной процедуры или операции; 
3)
мощность – максимально возможный объем производства в нормальных условиях 
(например, производственные или транспортные мощности); 
4)
производительность или эффективность - достижение поставленной цели; 
5)
надежность – способность выполнять поставленную задачу в заданных условиях 
и установленный период времени; 
6)
доступность – способность приносить результаты в момент возникновения 
потребности; 
7)
гибкость – способность адаптироваться к изменениям во внешней или внутренней 
среде [71].
Для оценки операционной эффективности также необходимы уровень запасов и их 
оборачиваемость, качество логистического сервиса, длительность логистических циклов, 
степень удовлетворенности клиентов, для оценки экономической эффективности – затраты, 
окупаемость различных инициатив [39].
Таким образом, показатели для оценки эффективности процесса планирования и 
выполнения заказов клиентов должны включать в себя как финансовые, отражающий конечный 
результат, так и нефинансовые параметры для оценки эффективности процессов, причем 
необходим как операционный, так и на стратегический уровень.

92 
Для последующего создания сбалансированной системы показателей необходимо 
принять во внимание систематизацию рассматриваемых показателей сквозь призму уровня 
принятия решения, в чем может помочь исследование ученого А.Гунасекарана, что 
представлено в таблице 6. 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: