СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ
босса. Они обсуждали сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргумен-
тированно, выдвигая дельные предложения, — так, словно пытались
изменить сложившуюся ситуацию. Но они вели эти разговоры бесконеч-
но, изо дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее
с себя на своего президента и на его недостатки.
— Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, — говорил
один. — На днях он явился ко мне в отдел. У меня уже все было подго-
товлено и спланировано, а он пришел и отдал прямо противоположное
распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, оказалось зачеркнутым.
Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он, наконец,
уйдет на пенсию?
— Ему пятьдесят девять, — отвечал другой. — Сможешь потерпеть
еще лет шесть?
— Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто вообще не уходит на
пенсию.
Но один из руководителей был проактивным . Он руководствовался
ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации
и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости прези-
дента, но вместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать.
Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента,
выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время
он опирался на сильные стороны своего босса — на его видение, талант,
творческие способности .
Этот работник сфокусировался на своем круге влияния . С ним тоже
обращались как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от
него ждали. Он предвидел желания президента, старался понять, что его
заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные
доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответству-
ющими рекомендациями.
Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу,
президент сказал:
— Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не
просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их
дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы.
Он даже представил свой анализ этой информации в контексте проблем,
которые меня глубоко волнуют, а также перечень своих рекомендаций.
Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим
данным. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть
спокоен по крайней мере за этот участок нашей деятельности.
На очередном совещании указания типа «сделайте так» и «сделайте
этак» получили все представители администрации компании... кроме
одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: «А что вы
думаете по этому поводу?» Его круг влияния расширился.
|