Дополнительная (переменная) часть заработной платы

271

профессии и исполняющие обязанности временно отсутствующих со/

трудников (ст. 151 ТК РФ).

Организации самостоятельно разрабатывают и применяют преми/

альные положения, которые обязательно должны быть включены

в коллективный договор. Однако в этом случае необходимо соблюдать

ряд основных требований:

n

показатели премирования должны соответствовать задачам орга/

низации;

n

число показателей и условий премирования должно быть не бо/

лее двух/трех;

n

между показателями и условиями премирования не должно быть

противоречий;

n

показатели премирования должны устанавливаться дифферен/

цированно от фактически достигнутого среднего уровня выполнения

задания в данной организации, но выше достигнутого уровня и т.д.;

n

должны быть определены нормативы премирования;

n

в круг премируемых нужно включать работников, которые не/

посредственно воздействуют на показатели премирования;

n

устанавливать периодичность премирования следует в зависи/

мости от особенностей организации (организации производства и тру/

да, характера показателей премирования и т.д.);

n

требуется обеспечивать гарантирование премии соответству/

ющим источником ее выплаты.

К элементам премиальной системы относят:

n

показатели и условия премирования;

n

круг премируемых работников;

n

источник выплаты премий;

n

размеры премии;

n

периодичность премирования.

Премии бывают двух видов:

1) за качественное и своевременное выполнение работ;

2) за личный творческий вклад работника в общий результат дея/

тельности подразделения и организации.

Премирование может порождать индивидуальное и групповое сти/

мулирование.

Разработка систем группового стимулирования связывает и стра/

тегические планы организации, и разнообразные методы оценки пер/

сонала. При этом ставятся следующие основные цели:

1) доведение до сотрудников стратегических целей организации;

2) мотивация персонала на достижение стратегических целей орга/

низации, ее миссии, предназначения в рамках группы, структурного

подразделения или организации в целом;

272

3) увеличение прибыли за счет повышения производительности

труда;

4) ускорение стратегических изменений, организационного раз/

вития, разрушение барьеров между подразделениями организации;

5) стабильность рабочей силы (системы группового стимулиро/

вания ведут к зависимости затрат на оплату труда от результатов ра/

боты всего подразделения, что стимулирует руководство организации

к кадровому оздоровлению, а не к сокращению персонала в целом).

Существует множество систем группового стимулирования, ко/

торые различаются в основном заложенными в них расчетными фор/

мулами, а также критериями оценки производительности труда и ка/

чества работы.

Вознаграждение по итогам работы подразделения

. Оно эквивалент/

но сдельной системе оплаты труда, а также аккордной и бригадной

системам оплаты труда (см. табл. 4.7).

Премирование на основе управления по целям 

(

МВО

). Эта систе/

ма стимулирования обычно вводится для руководящего состава

и специалистов организации. Смысл системы заключается в том, что

сотрудник получает, например, годовое денежное вознаграждение

в размере 10% его годового дохода лишь при достижении его подраз/

делением (или всей организацией) минимального порога заранее зап/

ланированных показателей, таких как прибыльность, активы, затра/

ты, рентабельность. При достижении поставленных целей, т.е.

желательных значений всех запланированных показателей, работник

получает уже 20% своего годового дохода, а при достижении макси/

мального порога всех показателей — 30%. И наконец, при недости/

жении минимального порога хотя бы одного из запланированных

показателей сотрудник не получает никакого вознаграждения. Диф/

ференцируется в зависимости от категории работников и процент

премии: для специалистов и руководителей младшего звена величи/

на денежного вознаграждения составляет 10—30% от базового долж/

ностного оклада, для руководителей среднего звена — 10—40%, а для

топ/менеджеров — 10—50%.

Премирование по результатам полученной прибыли.

 Существует

большое число подобных систем стимулирования. В некоторых рос/

сийских организациях применяется зарубежный опыт премирования,

которое базируется на распределении полученных выгод.

В некоторых организациях для оптимизации затрат на персонал

применяют практику отложенного премирования: сотрудники ежеме/

сячно получают не всю причитающуюся и начисленную им премию,

а лишь некоторую часть, например 30—40%; остальные 60—70% еже/

273

месячно суммируют и выплачивают лишь по окончании определенно/

го периода, например календарного года. Такой подход дает возмож/

ность руководству организации, во/первых, на некоторое время оста/

вить часть денежных средств в обороте, имея, по сути, беспроцентный

кредит; во/вторых, обеспечить дополнительный стимул в закреплении

персонала за счет удержания под контролем части премии.

Выплата 

жүктеу/скачать 1,62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: