Психология управления
Американский промышленник Г. Форд
жүктеу/скачать 2,12 Mb.
|
psyc management
| Американский промышленник Г. Форд (1863–1947)
Приходя в структурное подразделение в новом качестве, руководителю желательно первое время смотреть и слушать. Для того чтобы установить конструктивные отношения с подчиненными, направленные на высокий содержательный результат, ему необходимо понять, каков расклад сил в «отношенческом слое» подразделения, каково место, занимаемое каждым сотрудником в системе неформальных связей. Для этого необходимо установить определенную дистанцию с подчиненными, чтобы иметь возможность увидеть происходящее «со стороны». Каждый руководитель определяет данную дистанцию по-своему. Из практики автора Когда участники тренингов спрашивают меня, какова оптимальная дистанция между руководителем и подчиненными, я привожу им шопенгауэровскую притчу-метафору о дикобразах. Суть ее состоит в следующем. В зоопарке жило стадо дикобразов. Летом, когда погода была теплой, животные чувствовали себя вполне комфортно. Но наступила осень, ночи стали холоднее, и для того чтобы не замерзнуть, дикобразы сбивались в кучу. Если они очень тесно прижимались друг к другу, то ранили своих сородичей острыми иглами. Если они отползали на значительное расстояние, то все начинали мерзнуть. Вывод : дистанция между руководителем и подчиненными должна быть комфортной для обеих сторон и направленной на достижение максимального результата в работе. 2.5.2. Из предпринимателей – в руководителиПодробно трансформацию «из предпринимателей – в руководители» описали Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18 часов, поставить дело так, чтобы оно не развалилось с уходом менеджера в отпуск и не остановилось с его отъездом в важную командировку. Менеджер знает все, что ему необходимо, как и то, у какого специалиста он может выяснить все, что ему самому знать необязательно. Менеджер работает с организацией дела, а не с самим делом . Главное отличие предпринимателя от менеджера – его внутренняя позиция. Предприниматель не может оторваться от своего бизнеса и считает, что его дело гибнет с того самого момента, когда он по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному управляющему. Нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится посредственным менеджером. Организация, которую создает предприниматель, в результате его руководства может даже развалиться… На практике с большинством новых предприятий именно это и происходит (выделено автором. – A.Т. ), и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Организации повезет, если у руля встанет хороший руководитель. П. Друкер (2001) пишет: «Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позициям посредственности». Этот закон своеобразно переформулировал один из участников управленческого тренинга, опытный генеральный директор крупного промышленного предприятия: «Получается, что бизнес, как велосипед: пока двигаешься, крутишь педали – все нормально, как только перестал крутить педали, остановился – упадешь, и тебя тут же обойдут твои конкуренты». И в этом смысле одна из основных обязанностей руководителя – постоянно искать и находить способы повернуть вспять естественное течение организационных событий. Для того чтобы добиться такого состояния своего бизнеса, когда он независим от личности руководителя (вчерашнего предпринимателя – сегодняшнего менеджера), следует организовать процесс работы на своем предприятии таким образом, чтобы «каждый боец знал свой маневр» и все маневры «бойцов» были скоординированы. Для этого руководителю необходимо оставить себе решение задач, требующих его личного участия как первого лица, делегировав все остальные вниз по управленческой лестнице. Изменить устоявшуюся модель поведения, когда руководитель включен во все процессы организации, контролирует все ее дела, на модель руководства исполнителями, поделившись с ними не только выполняемыми задачами, но и рычагами власти, на практике не так-то просто. И вопрос этот носит как технологический, так и психологический характер. Технология состоит в том, чтобы определить круг вопросов, решаемых лично руководителем, и отделить их от задач, которые можно и нужно делегировать другим. Также важным вопросом является и способ передачи этих задач сотрудникам для исполнения. Психологический компонент заключается в готовности руководителя «не держать, а отпустить» ряд задач, а также наделить исполнителей данных задач полномочиями для их решения и предоставить им необходимые для этого ресурсы. Конечно, бывают исключения из правил. Последовательность действий предпринимателя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации самого себя в руководителя включает следующие этапы: • организация себя как руководителя; • построение основного бизнес-процесса; • организация сотрудников предприятия; • построение системы управления предприятием. Как правило, на первом этапе собственник бизнеса задается вопросами: «Я что-то делаю не так? Почему мне не хватает времени, информации, других ресурсов? Почему я, работая весь день, многое не успеваю сделать?» Однако внешняя среда и внутренние бизнес-реалии подвигают собственника к поиску новых инструментов, с помощью которых он сможет эффективно выполнять новые задачи, стоящие перед его предприятием. Осознание того факта, что его бизнес вырос и нуждается в изменениях, во введении новых организационных форм, приводит предпринимателя к пересмотру, прежде всего, своей роли и места в системе, как внутриорганизационных связей, так и взаимодействия его предприятия с внешней средой. Перепозиционирование себя в системе внутриорганизационных связей чревато для руководителя большим внутренним психологическим напряжением, без которого изменение невозможно. Только успешно пройдя этот сложный этап осознания и приняв себя в новом качестве (руководителя), собственник бизнеса может переходить к построению основного бизнес-процесса своего предприятия. Для старого бизнес-процесса, «исторически спонтанно сложившегося», характерны следующие черты: все сотрудники занимаются всеми вопросами, нечеткое разделение полномочий, действия наугад, сильное влияние родственных отношений, дружеских связей, слабый контроль, непоставленная система мотивации. Старый бизнес-процесс необходимо заменить на новый, т. е. построить четкую цепочку или определить последовательность действий и операций, которые приведут предприятие к поставленной цели. Этим собственник может заниматься самостоятельно либо пригласить консультантов, специалистов в области организационного развития, которые помогут ему. В результате построения бизнес-процесса первое лицо получает новую организационно-штатную структуру с прописанным функционалом (обязанностями) по каждой должностной позиции. Теперь он может заниматься организацией сотрудников. На смену старому подходу к формированию коллектива предприятия и к набору персонала («научиться можно всему, а довериться не каждому»), в основе которого лежит фактор надежности («доверять можно только своим»), должно прийти смещение акцентов в принятии решения по выбору кандидатуры на вакантную должность с доверия на профессионализм. Только в таком случае можно создать сильную команду специалистов, являющуюся основным конкурентным преимуществом предприятия. Это требует от руководителя непреклонной решимости в сломе различных организационных мифов: «незаменимости», «сверхтрудоголизма», «общей ответственности» и др. Подобрав «правильных» сотрудников на «правильные» должности, руководитель приступает к построению системы оперативного управления своим предприятием, реализации «управленческого цикла»: планирования, организации, мотивации и контроля. При этом он должен помнить о важной функции делегирования полномочий в своей управленческой деятельности. Организационная среда вслед за внешней средой постоянно меняется, предприятие растет, собственника бизнеса поднимает все выше и выше по ступеням управленческой иерархии. Меняется и содержание его работы: в соотношении «управление – исполнение» он должен делать все больший упор на решение сугубо управленческих задач. жүктеу/скачать 2,12 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|