Тема 1 Правовые рамки предпринимательства
Тема 1.3. Особенности управления предприятием
жүктеу/скачать 86,6 Kb.
|
lektsii modul 1
| Тема 1.3. Особенности управления предприятием
Лекция 2 1. Понятие и виды организационной структуры. 2. Сущность полномочий, делегирования и ответственность. 1. Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. К традиционным структурам управления относятся: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная; матричная; программно-целевая; дивизиональная. Первой по времени образования стала простейшая из структур управления – линейная. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Здесь каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный – своего руководителя. Особенность этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Главной идеей линейно-функциональной структуры управления является то, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Как видим, все это осуществляется на основе линейной структуры управления. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Главной особенностью структур этого вида является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок. Линейно-штабная структура управления является разновидностью линейно-функциональной, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Штаб располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган не наделен такими полномочиями, как линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба – оказывать прямую или косвенную помощь линейным руководителям при принятии управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры). Матричная структура управления формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структур при ведущей роли второй. При функционировании программно-целевой структуры управление направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не сточки зрения существующей иерархии подчинения, а с точки зрения эффективного достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом уделяется не столько совершенствованию отдельных подразделений, сколько на интеграции (соединении) всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В основе дивизиональной структуры управления лежит идея формирования самостоятельных структурных отделений (подразделений) внутри организации, берущих на себя весь объем работ по производству и сбыту товаров. При такой форме управления главными действующими лицами становятся не руководители функциональных структурных подразделений (как в случае линейно-функциональной структурой), а профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство различными производственными отделениями. При этом предполагается передача властных полномочий менеджерам подразделений по различным направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения. Такие подразделения получили название «центры прибыли». Центры прибыли – административные или производственно-хозяйственные подразделения концернов, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой прибыли. Имеется 3 типа дивизиональных структур: продуктовая структура; структура, ориентированная на потребителя; региональная структура. Наличие такого количества различных типов организационных структур ставит перед менеджером проблему выбора наиболее рациональной и эффективной оргструктуры для достижения целей организации. Для этого имеет значение изучение вопроса проектирования и анализа эффективности организационной структуры. Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов: 1) анализ оргструктуры; 2) проектирование; 3) оценка эффективности. Первый этап – анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления; аппарат управления функции управления; хозяйственная деятельность. Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 1) аналогий; 2) экспертный; 3) структуризации целей; 4) организационного. В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений . 2. Полномочия понимаются, как ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Другими словами, полномочия могут рассматриваться, как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме и ответственности. Делегирование полномочий осуществляется на том основании, что дело профессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается. Полномочиями наделяется не конкретный работник (Иванов, Петров), а определенная должность в структуре управления, которая не должна иметь слишком много или слишком мало полномочий. Полномочия должны рассматриваться неразрывно в контексте с ответственностью. Ответственность рассматривается, как обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с полномочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикального распределения, так как на каждом иерархическом уровне управления полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя. Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрывают так: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Средством, с помощью которого осуществляется связь одного должностного уровня управления с другим, является делегирование. Именно благодаря делегированию управление становится упорядоченным, выстраивается иерархия уровней и повышается эффективность координации. В рамках конкретной управленческой структуры осуществляется целевое перераспределение функций, полномочий и ответственности среди ее субъектов. Идея делегирования была выдвинута российским ученым П. П. Керженцевым еще в 20-х гг. XX в. и в дальнейшем получила развитие и распространение. Процесс делегирования делегатор может рассматривать по-разному: в одних случаях - как снижение рабочей нагрузки за счет ее перераспределения среди сотрудников, в других - как повышение продуктивности организации за счет рационального использования ресурсов, в третьих - как повышение уровня доверия, слаженности работы персонала и улучшения морально-психологического климата в коллективе. Делегирование - это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителя другому лицу - получателю. Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, но и передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство. Делегирование полномочий может осуществляться различными способами: передачей конкретной области оперативной деятельности; делегированием специализированных проектов; делегированием ответственных заданий. Исходя из этого рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы: линейные полномочия; функциональные полномочия; рекомендательные полномочия; параллельные полномочия; контрольно-отчетные полномочия. Однако в специальной литературе, как в отечественной, так и в зарубежной, классификационные рамки видов делегирования полномочий несколько шире (например, обслуживающие полномочия, штабные полномочия и координационные) и, на наш взгляд, более конкретно определяют виды делегирования. Неэффективное делегирование задач и полномочий порождает проблемы в организации. Необходимо определить какая деятельность относится к линейной, а какая к штабной. Традиционные к линейной деятельности относится производственная, сбытовая, финансовая функции предприятия. При этом надо основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижении общих целей. Все виды деятельности в достижении общих целей. Линейная деятельность – это такая деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг, производственных организаций. Аппарат помогает выполнению основных функций. Определение того, какие виды деятельности относятся к аппаратно-штабным или линейным зависит от миссии, целей, стратегии. Например, юридическая служба в большинстве организаций относится к аппаратной деятельности, а в юридической фирме – юристы это хребет организации, следовательно, к линейным службам. Следовательно, ключевые виды деятельности – это линейное руководство, а обслуживающие их к аппаратно-штабному. Линейные полномочия и координация. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующими за их выполнение. Если у него возникают проблемы, он точно знает, что надо обратиться к вышестоящему начальнику и т. д. Тут четкая координация. Всегда должен быть человек, который скажет, что надо делать для решения возникших проблем. Чтобы лучше понять координацию и линейные полномочия нужно рассмотреть понятия «единоначалие» и «ограниченные нормы управления», «соответствие полномочий и ответственности». Еще в древности люди понимали, что наилучший способ обеспечить четкость команд, это сделать так, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы от одного начальника. Это принцип единоначалия уменьшает возможность конфликта и повышает чувство личной ответственности за результаты. Поэтому все формальные коммуникации в организациях должны идти по цепи команд. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям людям удается обойти цепь команд. Но практика показывает, что принцип единоначалия это ценное качество координирующего механизма. Поэтому Анри Файоль включил его в свои 14 управленческих принципов. Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Неумение удержать норму управляемости не достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной, порождает проблемы. Какая должна быть норма управляемости? Этим вопросом особенно занималась «административная школа управления». Предлагалось от 7 до 10 подчиненных. Однако тут много факторов, определяющих норму. Некоторые руководители стараются сделать все сами, игнорируя норму, по следующим причинам: я это сделаю лучше, отсутствие способности руководить, отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска и т. д. подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования полномочий по следующим причинам: - удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решать, - боится критики за ошибку, - отсутствие информации, ресурсов, - работы больше, чем он может сделать, - отсутствует уверенность в себе, - нет стимулов дополнительной ответственности. Для того чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это, известно как принцип соответствие. Например, управляющий по маркетингу получил задание увеличить сбыт обуви, то он сможет выполнить задание, если получит средства на дополнительную рекламу, использовать мотивационные ситуации по отношению к торговым агентам. Большая ответственность – это больше работы, больше риска для лица принимающего ее. Если дополнительная работа, связанная с расширением ответственности не подкреплена системой стимулирования, то даже разумное распределение полномочий не будет эффективным. Оно будет заблокировано со стороны подчиненного. Вознаграждения могут быть различными: дополнительная оплата, повышение по службе, в звании, благодарность, особый статус, более комфортабельные условия работы и т. п. Можно ввести систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организаций. Таким образом, руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, т. е. организовать работу. Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали. жүктеу/скачать 86,6 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|