В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, Инструкциялық карта №1, 4практикалық сабақ, Силлабус Әлеуметтану-Саясаттану (1), kazedu 201595
| «департаментизация
по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по по требителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Раз витие продуктовой департаментизации в проектировании органи заций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных ком паний, что являлось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (на пример, армия и гражданские отрасли или товары для дома и това ры для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков про изводства и продаж. В научной и опытноконструкторской дея тельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программ ного (управление по проекту, программноцелевое управление). Особенностью данного подхода является создание относитель но автономных частей в организации, ориентированных на про дукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависи мость между частями организации. Принципиальная схема рас сматриваемого типа департаментизации может выглядеть следую щим образом (рис. 9.12). Переход к продуктовому варианту в проектировании организа ции обычно начинается после того, как высшему руководству ста новится очевидной невозможность осуществления одновременно Раздел III 313 9.
Элементы проектирования организации роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в про изводственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назна чаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Уча сткам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4—6), концентрирующихся на выполнении действий, но сящих стратегический характер и обслуживающих принятие реше ний на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд про блем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконецто удалось исключить текучку из работы руково 314
Менеджмент 9. Проектирование организации ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
План Финансы
Директор завода автомобилей Директор завода холодильников Директор завода пылесосов НИОКР Кадры
Уровень стратегического управления Уровень
оперативного управления Цех 1 Цех 1
Цех 1 Снабжение Снабжение Снабжение Цех 2 Цех 2
Цех 2 Маркетинг Маркетинг Маркетинг Цех 3 Цех 3
Цех 3 Качество
Качество Качество
Цех 4 Цех 4
Цех 4 Рис. 9.12. Продуктовая департаментизация на примере машиностроительного производственного объединения
дства организации путем отделения оперативного уровня управле ния, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что, несомненно, высвобо дило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации по про дукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответствен ного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автоно мии. Появление большего числа управленцев с общими обязанно стями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное дейст вие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффек тивность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департамен тизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению числен ности персонала, а также к неэффективному использованию ре сурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополни тельных служб. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют про ведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организа ции, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вы зываемого работой. Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не раз решается в рамках отдельных направлений, то естественным выхо дом из положения становится одновременное усиление в группи ровании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентиро ванного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом ре шения такого рода является матричный подход.
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|