В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, МӘДЕНИЕТТІҢ ҚОҒАМҒА ЖӘНЕ ҚАЗІРГІ МЕМЛЕКЕТТІҢ ТИІМДІ ДАМУЫНА ЫҚПАЛЫ, Инструкциялық карта №1, 4практикалық сабақ, Силлабус Әлеуметтану-Саясаттану (1), kazedu 201595
- Бұл бет үшін навигация:
- Делегирующий стиль (S4)
| Участвующий стиль (S3)
является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лиде ра, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства вы сокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначи тельной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидер ский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. На рис. 12.14 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последова телей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведе ния. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добав ляется активная поддержка лидером самостоятельности и ини циативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последовате лей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются ав торы модели, «купить» решения лидера. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными спо собностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидер ской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уде лять больше внимания мотивированию последователей. Этому по 462 Менеджмент 12. Организационные процессы: власть и лидерство могает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской от ветственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис. 12.15). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили ли дера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой мо делью: 9,1 = S1; 9,9 = = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех си туаций стиле. Другим отличием модели является то, что она пере носит упор в описании стилей с расположения лидера по отноше нию к работникам и работе на само лидерское поведение. Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последо вателей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуаци онный фактор зрелости последователей, чтобы полностью опреде лить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно ме нять стиль в зависимости от ситуации. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970е гг. В своей основе она базируется на мотивацион ной теории ожидания (см. гл. 4). Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результа тами работы, а также между результатом работы и вознаграждени ем. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотива ционной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеаль Раздел IV 463
12. 4. Концепции ситуационного лидерства 464 Менеджмент 12. Организационные процессы: власть и лидерство S2 S3 S1 max Поведение отношений min
min max
max Поведение работы Зрелость последователей Лидерские стили min S4
М2 М3 М4 Теория «X» Теория «Y» Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора Потребности высокого уровня Потребности низкого уровня Иерархия потребности Маслоу Мотиваторы «Гигиенические» факторы
Двухфакторная модель мотивации Герцберга Потребность в достижении Потребность во власти Потребность в социализации Мотивационная модель достижений МакКлелланда 4 3
1 Системы управления 1, 2, 3 и 4 Р. Ликерта Выигрыш&
Выигрыш& Проигрыш
Выигрыш& Выигрыш&
Проигрыш Невыигрыш& Невыигрыш& Стили разрешения конфликта Личностная основа власти Должностная основа власти Основы власти в организации Самоуправление Регулирование Собственно управление Типы управленческого взаимодействия Виханского Потребность в изменениях Потребность в стабильности Эволюционные потребности организации Заморозка Изменения Разморозка Фазы организацион& ных изменений К. Левина Изменения сильнее сопротивления Баланс сил Сопротивление сильнее изменения Силы изменения и сопротивления Рис. 12.15. Корреспондирование стилей ситуационного лидерства и других управленческих и поведенческих концепций ным является вариант, когда вознаграждение полностью соответ ствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желае мой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 12.16).
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|