В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И



Pdf көрінісі
бет328/357
Дата28.01.2022
өлшемі1,98 Mb.
#115376
түріУчебник
1   ...   324   325   326   327   328   329   330   331   ...   357
Байланысты:
менеджмент

обратная связь

» — является на деле основой за!

планированного в модели сотрудничества между менеджментом и

консультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знако!

мится с информацией, подготовленной экспертами. Информация

подготавливается и представляется таким образом, чтобы менед!

жеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организа!

ции, а также причины того и другого.

Третий этап — «

обсуждение»

— представляет собой структури!

рованную консультантами дискуссию с созданной в организации

группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и про!

водить в жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем,

что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происхо!

дит в организации и в ее подразделениях. Консультанты же, не

имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступа!

ют в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в

конце этапа, передать эту роль указанной группе. В ходе обсужде!

ния совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению

изменений. Отсутствие у сторон общего языка и понимания на

этом этапе может, по мнению Э. Шайна, привести к сворачива!

нию проекта.

Четвертый этап — «

действие»

— начинается только после того,

как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем пла!

не совместной работы. Обычно этот этап проходит не без трудно!

стей, так как приходится учитывать культуру организации, ценно!

сти ее работников и нормы их поведения. Немаловажное значение

544

Менеджмент



14.

Управление изменениями

Исследование

Обратная


связь

Обсуждение

Действия

Рис.14.3. Модель «исследования — действие»




имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для

их решения. В заключении данного этапа на основе собранных

данных проводится оценка полученных результатов, и если они не

достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь

цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может про!

ходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые ре!

зультаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и си!

туации, в которой они происходят, проект может длиться от полу!

года до двух лет.

Модель планируемых изменений

Модель планируемых изменений представляет собой всеобъем!

лющий подход к определению фаз планируемых изменений, раз!

работанный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и

модернизированный в последующем. Два основных принципа ле!

жат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна

свободно и открыто обмениваться между менеджментом и кон!

сультантами (или агентами изменений); 2) ценность информации

определяется ее пригодностью к использованию в практических

действиях. Иллюстративно наиболее разработанная модель со!

стоит из следующих семи фаз.

Хотя фазы, как это указано на рис. 14.4, должны строго идти

одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается.

Часто консультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и от!

крыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к прове!

дению изменений в зависимости от возникающей ситуации и но!

вых данных организационного анализа. При этом отдельные про!

екты могут закрываться и открываться новые.

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонст!

рирует потребность в изменении, предоставляя данные, указываю!

щие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя

необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным

клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимо!

сти изменений и желает помощи консультанта.

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отноше!

ния между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт

реально независим и объективен. На третьей, четвертой и пятой

фазах происходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе со!

Раздел V

545


14.

3.

Модели организационных изменений




бранных экспертом данных и стремления понять «узкие места»

системы; (2) установление целей изменения и «выход» на действия,

сопровождающиеся определением степени готовности к измене!

ниям; (3) превращение намерений в конкретные усилия, внедре!

ние нового поведения.

Основными действиями шестой фазы являются распростране!

ние изменений по всей организации и создание механизма стаби!

лизации. На этой фазе появляются фасилитейторы и «охранники»

новой организационной культуры, помогающие регулировать про!

цесс изменений как образ жизни организации. На седьмой фазе

подготавливается завершение отношений «эксперт — клиент». Это

важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для

того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель. На этой

фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к

клиенту.

546


Менеджмент

14.


Управление изменениями

ПОИСК


(агент изменений и организация вместе выискивают

проблемы)

ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС

(развитие совместных контактов

и совместных ожиданий)

ДИАГНОЗ


(определение специфических целей

изменений)

ПЛАНИРОВАНИЕ

(определение практических шагов

и возможного сопротивления изменениям)

СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

(оценка достигнутого успеха и потребности

в последующих действиях)

ДЕЙСТВИЯ

(проведение изменений)

ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

(свертывание отношений «организация — консультанты»)

Рис. 14.4. Фазы модели планируемых изменений



14.

14.


4.

Сопротивление организационным изменениям

Так же как давление на организацию в сторону изменений беско

нечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям. Изме

нения в действительности неизбежно ведут к определенному со

противлению как со стороны работников, так и со стороны органи

зации в целом. Сопротивление изменениям — одна из сложнейших

проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопро

тивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во

многих формах. Результатом сопротивления могут быть забастов

ки, снижение производительности, брак и саботаж в работе. Это

также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о пе

реводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уро

вень инцидентов и ошибок в работе. Наиболее разрушительным

видом сопротивления является отсутствие у работников обяза

тельств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда та

кая возможность имеется.

Индивидуальное сопротивление изменениям

На рис. 14.5 показаны шесть наиболее важных источников индиви

дуального сопротивления изменениям.





Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   324   325   326   327   328   329   330   331   ...   357




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет