Выпускная квалификационная работа
Теоретические аспекты системы управления персоналом международной фирмы
жүктеу/скачать 0,69 Mb.
|
vkr dzhincharadze l.z
- Бұл бет үшін навигация:
- 1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом фирмы
1 Теоретические аспекты системы управления персоналом международной фирмы1.1 Система управления персоналом: основные понятия, цели, функцииУспешное функционирование любого предприятия невозможно без сотрудников организации, именно персонал представляет собой важнейший ресурс компании. Для международных фирм определение курса ведения бизнеса и управления компанией в принимаемой стране одна из самых важных задач, требующих рационального решения, в силу конкурентной борьбы не только на внутреннем рынке с национальными компаниями, но и на мировом рынке с другими международными компаниями. Управление – это вид деятельности человека, который сознательно воздействует на людей и активизирует их совместную деятельность. Персонал организации — это сотрудники организации, обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками, работающие в найме по трудовому договору с работодателем. Именно заключение трудового договора регламентирует соглашение между работником и работодателем их взаимные права и обязанности. В состав предприятия могут входить и собственники предприятия, если они заняты в производстве или управлении. Евдокимова В. В. пишет, что сотрудники организации представляет собой список сотрудников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции [15, с. 36]. Таким образом, персонал – это все сотрудники, которые числятся на предприятии и принимают непосредственное участие для достижения главной цели коммерческих организаций. Степень самоорганизации Требования к достижению целей, позволяющих достичь определенных экономических результатов, умение решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности напрямую связаны со степенью самоорганизации организации [44, c. 24]. Персонал международных фирм по критерию принадлежности к стране пребывания делится на две группы: резиденты страны размещения подразделений или филиалов международной организации, иначе говоря «местные работники», которые находятся в своей стране и трудоустроены в международной компании; экспаты, или экспатрианты (от лат. ex patria – «вне Родины», то есть работники, работники резиденты других стран, обычно их называют иностранными специалистами или бизнес-девелоперами (от англ. develop – развивать). Группу экспатов составляют специалисты, командированные в другую страну для выполнения временной работы, для развития международного бизнеса. Н. С. Рычихина и М. М. О. Элкхиндер в исследовании «Управление персоналом международной конгломератной компании» определили управление персоналом как сферу деятельности компании, основными задачами которой является обеспечение головной компании, филиалов, дочерних подразделений кадрами в необходимом количестве и качестве, а также их расстановка и стимулирование труда [41, с. 63]. Управление человеческими ресурсами – сложный и многоуровневый процесс со специфическими характеристиками и закономерностями. Управление персоналом – это система взаимозависимых организационных, экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормальной работы, развития и эффективного использования личного потенциала сотрудников компании. [20, с. 67]. Система управления персоналом – это взаимосвязь отдельных подсистем, включающих в себя аспекты работы с сотрудниками, необходимых для эффективного воздействия на персонал, с целью увеличения продуктивности труда [7, c.122,]. Рассмотрим особенности управления персоналом: управление персоналом имеет стратегию, ориентированную на действия, т. е. эффективное управление в первую очередь направлено на практические действия, а не на различные формы официальных процессов и правил. Конечно, здесь используются различные инструкции, но действия по-прежнему доминируют. управление персоналом индивидуально ориентировано. К каждому сотруднику относятся как можно более индивидуально, программы управления разрабатываются с учетом индивидуальных потребностей. управление персоналом должно быть ориентировано на будущее, обеспечивая организацию профессиональными и заинтересованными в успешной деятельности организации сотрудниками. Следует отметить, что система управления персоналом международной фирмы имеет особенности, связанные с многонациональность международных коллективов. Работа в таких условиях подразумевает поиск культурной и психологической совместимости, объединением и обменом знаниями и опытом [41, с. 63]. Главная цель системы управления персоналом состоит в качественном и рациональном формировании, освоении и развитии кадрового потенциала сотрудников, для того чтобы организация была конкурентоспособной и достигала экономическую эффективность. Управление сотрудниками организации осуществляется через выполнение определенных целесообразных и взаимосвязанных действий, которые формируют структуру службы управления кадрами, как самостоятельное функциональное подразделение организации. Однако в малых организациях структура управления персоналом является главной задачей руководителя организации. Базовые элементы любой системы управления персоналом включают в себя: разработку кадровой стратегии, подбор, адаптацию, оценку, развитие и мотивацию сотрудников. На рисунке 1 представлены элементы системы управления персоналом, а также их типы, которые могут применяться в международной компании. Рисунок – 1 Элементы системы управления персоналом международной фирмы [41] Суть управления персоналом заключается в установлении согласованных финансовых, социально-психологических и правовых отношений между руководителем и подчиненными. Для наиболее эффективного использования знаний, умений и навыков сотрудников взаимоотношения строятся на различных формах влияния на интересы и действия подчиненных. Потемкин В. К. значение «управление человеческими ресурсами» в современной экономической литературе предлагает рассматривать в двух направлениях [38, с. 64]: функциональное направление – все решения в области кадровой политики (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров, карьерный рост, повышение квалификации, система стимулирования, вознаграждение, увольнение (высвобождение) кадров и др.) кадров и др.); организационное направление – все лица и поставщики услуг, которые в той или иной мере несут ответственность за работу с персоналом (менеджеры, HR, рекрутеров, специалистов фонда заработной платы, отдела кадров, обучение персонала отдела и т. д.). Кибанов А.Я. определяет систему управления персоналом как структурный компонент системы управления, касающийся взаимоотношений между работодателем и работником внутри и вне компании, их взаимоотношений с выполнением их законных прав и функциональных обязанностей. [23, с. 18]. Система управления людьми — это набор методов, процедур и приемов, благодаря внедрению и совершенствованию которых, организация имеет персонал требуемого уровня, а также мотивирует их на достижение целей, которые преследует организация [35, с. 26]. Все системы управления персоналом имеют общие свойства, такие как: всегда находятся на первостепенном уровне любой организации, это обусловлено тем, что именно люди, которые объединены общей целью и составляют организацию; любая функциональная сфера не может существовать без управления персоналом, и в производстве, и финансах, и в маркетинге и т. д. основные цели управления человеческими ресурсами соответствуют целям компании; системы имеют общие характеристики, присущие группам людей, такие как потребность в общение, возможность споров и конфликтов; содержат элементы с практически идентичным функциональным составом [17, c. 56]. Система управления персоналом — это взаимосвязь элементов, в том числе: цель, задачи, критерии, кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку, адаптацию, мотивацию и обучение персонала (см. рис. 2). Под понятием системы управления персоналом понимается система, которая выполняет все функции управления персоналом, используя различные методы, процедуры и технологии, а также способы воздействия на сотрудников с целью эффективного использования человеческих ресурсов для достижения целей организации. Рисунок 2 – Схема взаимодействия элементов системы управления персоналом Обобщая опыт изучения управленческой деятельности отечественных и зарубежных ученных можно сформировать основные цели системы управления кадрами, в первую очередь, обеспечение работниками, согласно требованиям к должности, организация эффективного взаимодействия и сотрудничества с наемными работниками, а также их профессиональное и социальное развитие. Так же, целью системы управления персоналом является разработка стратегии управления персоналом, прогнозирование и планирование кадров, построение действенного механизма мотивации и стимулирования. Основными функциями системы управления персоналом являются: Линейное руководство. Управление наймом и учётом персонала. Управление трудовыми отношениями. Обеспечение нормальных условий труда. Управление развитием персонала. Управление мотивацией и стимулированием труда сотрудников. Разработка организационной структуры управления [6, c. 162]. Подводя итоги, можно сказать, что система управления составная часть управления организацией в целом. Цели управления человеческими ресурсами взаимосвязаны и идут в связи с целями организации, не противореча ей, а также для наиболее плодотворной деятельности компании, эти цели должны быть увязаны с потребностью работающих в организации сотрудников. 1.2 Основные методы управления персоналом организации. Опыт управления персоналом отечественных и зарубежных фирм в условиях пандемии COVID-19Слаженная работа всех активов организации в том числе и человеческого капитала обеспечит эффективность и продуктивность деятельности на любом предприятии. Когда сотрудники работают без отдачи, отсутствует интерес и мотивация в выполнении поставленных задач и проявления инициативы, то наблюдается снижение производительности труда, что влечет за собой потерю лидерства над конкурентами. Для того, чтобы компания всегда занимала лидирующие позиции на рынке, а кадровый состав был вовлечен в работу, топ-менеджеры компании работают над вопросом о наиболее эффективных и действенных методах управлением персонала. Так, рассмотрим методы управления персоналом, описанные в научных трудах российских и зарубежных ученых: Управленческие. Такие методы основаны на наказание и силе административной зависимости, сосредоточены на дисциплине и подчинении. Экономические. В их основе лежат материальные мотивы: бонусы, поощрения. Социально-психологические. Основанный на морали, с целью перевода задач во внутреннюю потребность человека. Эти методы достижимы с помощью: развития коллектива, формирования нормального эмоционального климата и творческой атмосферы. Традиционных методов управления недостаточно, поэтому существует гораздо больше методов системы управления, учитывающих человеческий фактор. Классификация таких методов приведена в таблице 1 [12, c.112]. Таблица – 1 Методы управления системы управления персоналом организации [12]
Группы методов управления следует рассматривать как взаимодополняющие друг друга и реализующиеся совместно. Более современные методы управления предлагают использование двух стилей [27]: Ролевой стиль (создать у сотрудников чувство значимости в коллективе); Стиль прямого управления (каждый сотрудник отвечает за пределы своих функций). По мнению Авдеева В. В. существует множество методов управления персоналом, и они и они проиллюстрированы на рисунке 3. Рисунок 3 – Виды методов управления кадрами Далее рассмотрим виды методов управления персоналом более детально. Организационно-распорядительные или административные методы основаны на централизованном влиянии на сотрудников предприятия. Эти методы работают, влияя на поведенческие мотивации, такие как чувство долга, дисциплина, ответственность и лояльность к работодателю и организации. У этого метода есть такие подтипы, как: методы организационного воздействия, соответствующие нормативным документам, например, в виде инструкций; методы организации и стабилизации – федеральные законы, постановления, постановления правительства; дисциплинарная практика предохраняет сотрудников от негативных стимулов, таких как штрафы, пени и риск увольнения; административные методы – те, которые установлены документами оперативного управления (например, приказами и инструкциями). Также существует категория методов по масштабу влияния и значимости, экономические методы локального характера, методы, существующие только в рамках данной организации (поощрения труда материального характера) и экономические методы национального уровня (налоговая система государства, механизмы кредитно-финансового характера конкретного региона и/или всей страны в целом). И, наконец, третий тип методов управления персоналом – это группа социально-психологических методов. К ним относятся все методы морально-психологического воздействия, которые связаны с социальными отношениями в трудовом коллективе. Здесь может быть способность руководителя быть примером для своих подчиненных, способность мотивировать сотрудников, а также эффективное управление кадровым составом. Также немаловажно сформировать группы сотрудников так, чтобы в коллективе присутствовала творческая атмосфера и дух здоровой конкуренции, то есть формирование положительного морально-психологического климата с учетом психотипа и характера каждого члена команды. У этого метода также есть такие подвиды, как: организация участия сотрудников в управлении компанией; поддержка общепринятых социальных и этических норм; стимулирующие и мотивирующие ориентиры: чувство принадлежности, общность целей и задач деятельности; организация досуга, отвечающая культурным, эстетическим и духовным потребностям сотрудников; социальная гарантия защиты персонала – бонусы, бесплатное питание, компенсация за мобильную связь и т. д. формирование системы санкций и поощрений, основанной на сочетании негативных и положительных стимулов. Все вышеперечисленные методы успешно применялись и применяются по сегодняшний день, однако пандемия коронавируса вынуждает руководителей абсолютно всех организаций, независимо от масштаба предприятия, его вида деятельности и численности персонала, пересматривать устоявшиеся методы управления персоналом. Опыт управления персоналом отечественных и зарубежных организаций в условиях пандемии COVID-19. Распространение коронавирусной инфекции COVID-19 стало абсолютной неожиданностью для всего мира, которая повергла в сомнения, страх неизвестного и неизведанного каждого человека. Болезнь принесла за собой ряд проблем, которые требовали продуманных решений, в рамках которых во главу угла становятся сотрудники организации и их безопасность. В январе 2020 года, «Делойт» (консалтинговая организация) провела исследование кадровой политики и практики в Китае. В опросе приняли участие более 1000 организаций, работающих на китайском рынке, включая организации частного и государственного секторов, а также некоммерческие организации. Результаты опроса показывают, что с момента вспышки COVID-19 работодатели стали уделять больше внимания мерам по защите здоровья своих сотрудников и их безопасности на работе, так 90% работодателей заявили, что первое, что нужно сделать, –это предоставить сотрудникам гибкий график работы и возможность работать удаленно. Организации, занятые в отраслях, где гибкий график и возможность работать удаленно не возможны или затруднительны, сосредоточили внимание на защите сотрудников с повышенным вниманием к здоровью и безопасности на работе и предложили им средства индивидуальной защиты. Помимо прочего, руководство принимало меры, способные снижению психологического стресса у своих работников. Условия пандемии требовали незамедлительного формирования адаптированной стратегии и практических методов к работе в период распространения коронавирусной инфекции. Рассмотрим такие стратегии. Разработка плана комплексного управления персоналом. Определение всех важных участников, задействованных в бизнес-процессах организации, составление планов по обеспечению их безопасности на рабочем месте. Разработка прозрачной коммуникационной стратегии. Сотрудникам необходима точная и надежная информация, прозрачность получаемых данных. Необходимо наметить план взаимодействия с сотрудниками, они должны понимать, что их ждет и как придется действовать. Информирование сотрудников о симптомах и профилактике COVID-19. Создание образовательных программ по вопросам безопасности для сотрудников, разработка для них рекомендаций по профилактике заражения вирусом, повышение осведомленности сотрудников о мерах безопасности. Также департамент управления персоналом должен выявить группу сотрудников, с высоким риском заболевания и предложить им альтернативные способы трудовой деятельности. Создание механизмов поддержки для сотрудников – создание горячей линии, например. Формирование плана действий для временного сокращения кадров. Подготовка к возможной приостановке найма кадров. Например, предложить сотруднику использовать остатки оплачиваемого отпуска или отправиться в отпуск без сохранения заработной платы. Разработка четких алгоритмов и протоколов для сотрудников, находящихся в зоне риска. Уведомить сотрудников о обязательном оповещении при близком контакте с лицами, создающими высокий риск инфицирования. Подготовка к изолированию заболевших сотрудников и дезинфекция мест. Изучив основные методы управления персоналом, можно сделать вывод о том, что для получения эффективного результата управления кадрами необходимо сочетать комплекс методов управления, лишь в сумме они приведут к оптимальному результату. Рассмотрев стратегии и методы управления в период пандемии COVID-19 необходимо подчеркнуть значимость эффективного управления персоналом в условиях неопределенности, а также обязанность руководство компаний заботиться об обеспечении безопасности и благополучия своих подчиненных. 1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом фирмыЭффективной считается работа системы управления персоналом конкурентоспособного предприятия с точки зрения продукции и услуг, самого предприятия и персонала. Человеческие ресурсы – это особый тип ресурсов, при неправильном использовании существует риск снижения производительности. Однако вложение в человеческие ресурсы дает большую отдачу от вложений, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование [36, c. 203]. Разнообразие систем управления ставит вопрос о том, какая система управления персоналом наиболее эффективна. В настоящее время в научной литературе закрепилось три различных подхода [30, с.94]. В рамках первого подхода предприятие воспринимается как общественный работник, эффективность работы которого определяется конечными результатами компании в оцениваемом периоде. Индикатором выступают товарные объемы проданной продукции, качественные характеристики, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку фактическая и наиболее точная результативность труда Однако при таком подходе не учитывается, как, в какой форме и средствами достигаются конечные результаты. Второй подход к оценке эффективности системы управления персоналом основан на критериях, указывающих на результативность и качество человеческого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать производительность труда и динамику ее изменения, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения нормативов, трудоемкость продукции, капиталоемкость труда, коэффициенты сложности работы, уровень аварийности на производстве. Если при первом подходе весь персонал объединяется в единое целое, то при втором подходе неизбежно используется дифференциация текущей работы по продуктам и видам работы. Однако такой подход не учитывает рыночную составляющую деятельности компании. Поэтому в рыночных условиях одних показателей труда недостаточно. Последователи третьего подхода за оценку эффективности системы управления персоналом берут зависимость от способов и методов работы с персоналом, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В данном случае критериями являются состав персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного сотрудника, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат коллектива и т. Д. Этот подход отличается от двух других еще большей дифференциацией в отношении живого творчества, то есть учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах. Целесообразно увязать оценку эффективности интегрированной системы управления персоналом с достижением успеха компании и ее конкурентоспособности. Представляется, что с точки зрения многообразия выделяемых типов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Одним из таких общих параметров является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является неотъемлемой частью системы управления предприятием. Его эффективность в итоге определяется чистой прибылью всей компании. Систему управления персоналом предлагается рассматривать в трёх направлениях: конкурентоспособность продукции компании; конкурентоспособность самой организации компании; конкурентоспособность рабочей силы. Эти критерии оценки эффективности работы системы управления персоналом универсальны для компаний всех типов, размеров и форм собственности. Каждое предприятие имеет индивидуальную систему управления персоналом, с учетом вида деятельности бизнеса. Даже при полном совпадении в компаниях профиля, организационной структуры и целей не может быть одних и тех же людей, которые составляют торговые организации и в равной степени достигают этих целей. Человеческие ресурсы компании, их характеристики и степень использования навыков каждого отдельного человека определяют все результаты, то есть все компоненты конкурентоспособности. Поэтому методический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности системы –это определение направлений анализа, то есть выявление функциональных областей, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей по данному направлению, анализ отдельных показателей, влияющих на критерий показателей конкурентоспособности на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала. На первом уровне оценки проводится диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности системы управления персоналом. В случае положительного результата параметры контролируются. Если система неэффективна, результат первого уровня позволяет определить функциональные области компании, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности функциональных направлений компании. Применяются методы анализа затрат и результатов человеческого труда, в том числе предложен показатель эффективности использования человеческого капитала функциональной единицы. Такая оценка требует третьего уровня, который включает анализ индивидуальных показателей эффективности работников: увеличение реализованного трудового потенциала, достигнутую производительность и индивидуальную отдачу от человеческого капитала. Методика первого уровня представляет собой показатели, характеризующие объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка в целом и дифференцировано, уровень рентабельности продукции, затраты на единицу продукции и применение инноваций. Конкурентоспособность предприятия характеризуют показатели финансового состояния организации и рентабельность его основной деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов. О конкурентоспособности рабочей силы говорят следующие качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления, соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия. Для оценки эффективности системы управления персоналом международной фирмы руководство организации может выбрать любую группу показателей. К методам, применяемых в работе комплексной системы, можно отнести те, с помощью которых сравниваются достигнутые результаты и затраты на их достижение, например, объём реализованной продукции и общие издержки предприятия, при которых можно изолировать стоимость живого труда. Этот показатель характеризует не только трудозатраты персонала, затрачиваемые на производство продукции, но и изменения номенклатуры в ассортименте, рыночные колебания цен на продукцию и материалы, то есть отражает влияние внутренних и внешних факторов. факторы. Поэтому для оценки рентабельности человеческого труда можно использовать показатель затрат на рубль стоимости продукции, которая имеет следующую структуру: З = Затраты живого труда + Затраты на средства труда (амортизация) + Затраты на предметы труда + Затраты денежные прочие. Для того чтобы оценить эффективность использования персонала и эффективность управления им пользуются показателями годовой финансовой отчетности компании, такими как: динамика объёма продаж на одного сотрудника; динамика прибыли до налогообложения в сравнении с затратами на одного работника; динамика затрат на одного сотрудника; затраты капитала; сравнение динамики затрат на сырьё и услуги, затрат капитала, динамики прибыли и затрат на одного сотрудника. В заключение главы можно сделать следующие выводы о том, что управление персоналом международной фирмы является важной стратегической функцией менеджмента, которая превратилась в независимую структуру в ходе эволюции различных форм управления. Важнейшей мерой прогресса и развития деятельности стал человек со своими потребностями и мотивами. Таким образом, начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, ее систем краткосрочного и долгосрочного управления и их взаимосвязей. Руководству организации необходимо создать такие условия, при которых члены организации отождествляют ее цели с собственными и проявляют инициативу в управлении, это и станет гарантом значительного роста эффективности управленческой деятельности. Анализ системы управления персоналом организации «Нестле Кубань» Общая характеристика компании Для исследуемой проблемы была выбрана международная корпорация, крупнейший производитель продуктов питания «Nestle». Компания основана в 1866 году, штаб-квартира находится в швейцарском городе Веве. Деятельность компании придерживается принцопов о правильном питании и здоровом образе жизни. «Nestle» стремится сделать жизнь потребителей лучше, предлагая им товары высочайшего качества. Компания представлена в 187 странах мира, имеет 331 аффилированное лицо из разных стран мира, 4 из них представители РФ. Таблица – 2 Представители «Nestle» в России
«Nestle» является производителем растворимого кофе, минеральной воды, шоколада, мороженого, бульонов, молочных продуктов, детского питание, кормов для домашних животных, фармацевтическую продукцию и косметику. Основные торговые марки — «KitKat», «Maggi», «Nescafe», «Nesquik», «Nestea», «Экстрем», «Россия — щедрая душа», «Бон Пари», «Nuts», «Золотая марка», «Maggi», «Perrier», «Friskies», «Felix», «Purina ONE», «Gourmet», «Дарлинг», «Loreal» и другие. На рисунке – 4 представлены крупнейшие Российские "дочки" мировых продовольственных гигантов – являющиеся основными конкурентами компании, значительная часть бизнеса которых приходится на производство кондитерских изделий, следует из отчетностей компаний по РСБУ и данных аналитической системы "СПАРК-Интерфакс". Выручка «Nestle» в России составила 147, 068 млрд. руб., «Mars» 139, 238 млрд. руб., «Mondeliz International» 53,685 млрд. руб., «Ferrero» 41,96 млрд. руб., «Perfetti van Melle» 10,746 млрд. руб. Рисунок – 4 Доля международных компаний кондитерских изделий на российском рынке Принимая во внимание местные законы, а также культурные и религиозные традиции, «Nestle» придерживается следующих принципов ведения бизнеса во всем мире: Правильное питание и здоровый образ жизни. Основная цель компании - постоянно улучшать качество жизни потребителей компании. Производитель добивается этого, предлагая более вкусные и полезные продукты и напитки, а также всячески поддерживая стремление к здоровому образу жизни. Слоган компании отражает главную идею организации: «Качество продукции. Качество жизни». Принципы Менеджмента и лидерства: Безопасность и здоровье на рабочем месте. Этот принцип разработан для предотвращения несчастных случаев, травм и заболеваний на производстве, а также для защиты сотрудников, подрядчиков и всех третьих лиц, работающих с компанией. «Nestle» обязуется неукоснительно соблюдать все соответствующие местные законодательные требования на уровне каждого из своих рынков. «Нестле» присутствует на российском рынке около 150 лет. Еще в конце 19 века компания поставляла свою продукцию в Россию по эксклюзивному контракту между петербургским купцом Александром Венцелем и Анри Нестле на ввоз молочной муки Farine Lactée на территорию Российской империи. На сегодняшний день продукты «Nestle» представлены в 11 категориях с более чем 50 брендами и 600 наименованиями продукции. В группе «Nestle» работает более 330000 человек. Компания владеет 461 фабрикой в 83 странах, 8 предприятиями на территории Российской Федерации. В «Nestle» работает около 8000 человек в России и Евразии. Компания имеет 8 заводов, расположенных в России, что позволяет «Нестле» производить более 90% своей продукции на местном уровне. Евразийский регион в географии «Нестле» включает такие страны, как Азербайджан, Армения, Беларусь, Грузия, Казахстан, Кыргызстан, Монголия, Таджикистан, Туркменистан, Узбекистан. Организационная структура компании (рис. 4) основана на географическом принципе, который предполагает ответственность полевых менеджеров за ведение бизнеса, в то время как основное руководство сохраняет планирование и контроль в своих руках. Все географические регионы, включая основной рынок (Швейцария), организационно равны. Такая организация эффективна для компании «Nestle». Рисунок 5 – Организационная структура компании «Nestle» В данной работе будет рассмотрен филиал компании «Нестле Кубань» в городе Тимашевске. В 2004 году правление «Nestle» решило построить в городе Тимашевск Краснодарского края, недалеко от Хладопродукта, первую в России фабрику по производству растворимого кофе полного цикла NESCAFÉ Classic. В том же году во время экономического форума в Сочи руководство «Нестле» подписало договор с администрацией Краснодарского края о строительстве завода и подписало инвестиционное соглашение. Строительство завершено в 2005 году. Основным видом деятельности является «Производство чая и кофе», зарегистрирован 1 дополнительный вид деятельности – Производство мороженого. Сегодня «Нестле Кубань» - одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности не только Краснодарского края, но и России, а также одна из самых современных кофейных фабрик группы компаний «Nestle» в мире. Завод производит широкий ассортимент натурального растворимого кофе и растворимых кофейных напитков под торговой маркой NESCAFÉ. Учредители предприятия представлены в таблице – 3. Таблица – 3 Учредители «Нестле Кубань»
Стратегия «Nestle» заключается в долгосрочных инвестициях в местное производство, разработке продуктов, отвечающих местным вкусам и традициям, и использованию местного сырья. Ориентация на местное производство позволяет лучше удовлетворить потребности покупателей в данной стране и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. На российском рынке «Nestle» на протяжении многих лет сохраняет свои позиции лидера в производстве продуктов питания и напитков, а также эксперта в области правильного питания и здорового образа жизни. Компания использует более 80% упаковочных материалов и около 65% российского сырья. Это позволяет «Nestle» производить более 90% продукции, продаваемой на местном рынке в России, и максимально учитывать предпочтения и потребности потребителей. В таблице 4 предоставлены основные финансовые показатели деятельности компании. Данные получены из Финансовой (бухгалтерской) отчетности по данным ФНС и Росстата. Таблица – 4 Основные экономические показатели деятельности «Нестле Кубань» (рассчитано автором по материалам ФНС и Росстата)
Исходя из данных, представленных в таблице 4, проанализируем изменения показателей выручки и себестоимости. Так, выручка компании увеличивается на 3,5 млрд. руб., что составляет 20,57% от показателя 2019 года, в тоже время происходит увеличение себестоимости продаж готовой продукции на 3,9 млрд. руб. или 27,24% от прошлого года. Данное изменение связано с обновлением процессов технологии производства, инвестированием в развитие фабрики и модернизацию оборудования, путем замены устаревшего на новые, более производительные и современные. Изменение расходов компании на оплату труда повлекло за собой увеличение социальных отчислений в бюджет РФ. Производительность труда в период с 2019 по 2020 увеличилась на 2,7%. Проанализировав основные экономические показатели, можно сделать заключение, что экономическое состояние предприятия находится на положительном уровне. Данное положение дает все возможности и преимущества для роста операционной эффективности и увеличения масштабности бизнеса. Большое влияние на решение поставленных задач оказывает управление персоналом организации. жүктеу/скачать 0,69 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||