8 уроков лидерства. Чему военные могут научить бизнес-лидеров

лидера состоит в том, чтобы говорить последним. По его словам, мудрец
предпочитает выслушивать множество мыслей и мнений, а не указывать
людям, как им думать. Когда он проводил советы своего племени, то
усаживал мудрецов в круг и задавал им вопросы, а затем выслушивал
их, задавал дополнительные вопросы и снова слушал. Лишь в самом
конце он высказывался сам. Последнее слово всегда за лидерами.
Точно так же действовал командир нашей учебной роты – человек,
который объяснил мне, что такое дисциплина и какова ее ценность в
моей жизни. Обычно он заходил в казарму и задавал вопросы. Какие-
нибудь заявления он делал очень редко. Он не использовал угрозы,
чтобы заставить нас прислушиваться к нему. Он больше наблюдал, чем
говорил. Он передавал информацию своими действиями, и время,
которое он посвящал наблюдению, говорило намного громче его слов.
Чиф Берк – тот самый командир, который заставил меня бежать
круги вокруг базы и первым разглядел мой лидерский потенциал, – был
гением по части обучения посредством действия.
Он хотел, чтобы я научился увлекать за собой других, но никогда не
говорил, как это делать. Он просто посылал меня учиться на
собственных действиях… и собственных поражениях. Затем Берк
задавал мне вопросы – до тех пор, пока у меня не появлялась идея или
план действий. После этого он снова посылал меня действовать. Вряд ли
кто-либо еще дал мне столько знаний, сколько он.
ВМС США дали мне МНОГО книг для чтения и возможность
прослушать множество лекций. Но больше всего знаний мне давали
эксперименты, которые устраивал командир нашей роты. Роберт прав,
когда говорит, что выполнение реальных действий и имитация являются
более 
продуктивными 
способами 
обучения, 
чем 
чтение 
и
прослушивание лекций.
Когда мне поручили командовать отделением, мне хотелось вести
своих подчиненных точно так же, как вел меня мой комроты. Я хотел
быть отличным лидером и сделать свое отделение самым лучшим. Я
провел кучу собраний. Предложил парням кучу литературы для чтения.
Раздавал опросные анкеты. Мое отделение должно было стать самым
лучшим! Однако этого не случилось.
Я ничего не понимал. Как я мог потерпеть неудачу? Что не так было
с моим отделением? Я все делал правильно. Но мы облажались!
На следующий день меня вызвали в кабинет командира роты на
разбор результатов моего отделения. Я чувствовал себя униженным и
пристыженным. Комроты молча прочитал рапорт, а затем посмотрел на

меня.
– Что ты думаешь о результатах? – спросил он.
– Думаю, они ужасны.
– Как ты планируешь их улучшить?
– Наверное, заставлю ребят учиться усерднее и дольше. Похоже, я
вел себя с ними слишком мягко, – неуверенно сказал я и совсем тихим
шепотом добавил: – И вообще, в этом отделении все слишком тупые.
Именно этих слов он и дожидался.
– Я не думаю, что дело в твоем отделении. Скорее, причина в твоем
стиле лидерства и преподавания.
– Что?! – в полном недоумении воскликнул я. – Да ведь я делал все
так, как вы… – и осекся, потому что понял, чем был вызван этот вопрос.
Комроты не использовал в обучении лекции и чтение. Для обучения
он всегда использовал вопросы и практические задания. То же самое он
делал и сейчас.
Это было разумно.
– Разрешите вернуться в расположение, сэр? – спросил я, поскольку
уже знал, что нужно делать.
Суть лидерства не в том, чтобы показывать команде, какие вы умные
и что вы заслуживаете этого положения. Я осознал, что мне нужно было
стать учителем.
После этого дня я вел свою команду точно так же, как вели меня
самого. Мы по-прежнему читали книги, но после прочтения применяли
полученные знания на практике. По ходу выполнения реальных
действий я задавал вопросы. Иногда я сам не знал всех ответов.
Оказалось, что мне нужно узнать так же много, как и моему
отделению, – если не больше. Ах да, чуть не забыл. Наши отметки
значительно повысились.
Робб Леконт

жүктеу/скачать 2,53 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: