Дістемелік кешен
Дәріс 6. Басшының тұлғасы ұйымды басқарудың субъектісі ретінде
жүктеу/скачать 0,75 Mb.
|
УМКД МП бакалавриат
- Бұл бет үшін навигация:
- Кілт сөздер
- 2 сұрақ. Қазіргі менеджменттің басым міндеттері
- 3 сұрақ. Менеджердің персоналды бейімдеу жөніндегі мақсаттық бағдарламалары.
| Дәріс 6. Басшының тұлғасы ұйымды басқарудың субъектісі ретінде
Мақсаты: студенттерді персоналды басқарудың ерекшеліктерімен, ұйым мен персоналдың дамуының болмай қоймайтын процестерімен таныстыру. Кілт сөздер: персоналды басқару, мақсаттық бағдарламалар, жалдау, бейімделу, аттестациялау, мотивация. Дәріс жоспары: 1. Қазіргі менеджердің персоналды басқаруының ерекшеліктері 2. Қазіргі менеджменттің басым міндеттері 3 Менеджердің персоналды бейімдеу жөніндегі мақсаттық бағдарламалары. Кадрлар – бұл кәсіпорында жұмыс істейтін және оның тізімдік құрамына кіретін, әртүрлі кәсіптік-біліктілік топтарының қызметкерлерінің жиынтығы. «Персонал», «ұйымның кадрлары» және «еңбек ресурстары» терминдері тең мағыналы деп есептеледі. Еңбек ресурстары осының сапасы мен тиімділігіне кәсіпорынның іс-әрекеті мен оның бәсекеге қабілеттіліктері көюіне көп байланысты болып келетін, әрбір кәсіпорынның негізгі ресурстары болып табылады. Еңбек ресурстары өндірістің материалдық-заттай элементтерін қозғалысқа келтіреді, өнім, құн және пайда түріндегі қосымша өнім жасайды. Персоналды басқару кәсіпорынның тиімділігін сан мәрте арттырып жіберуге қаюілетті, кәсіпорын өмірінің аса маңызды сфераларының бірі деп танылады, ал «персоналды басқару» түсінігінің өзі айтарлықтай кең диапазонда: экономикалықтан бастап философиялық психологиялыққа дейін қарастырылады. Персоналды басқару жүйесі отандық және шетелдік ғылымның жетістіктерін және ең озық өндірістік тәжірибені пайдалана отырып, кадрлармен жұмыс істеу әдістерінің үздіксіз жетілдіріліп отыруын қамтамасыз етеді. Жалдамалы қызметкерлерді, жұмыс берушілерді және кәсіпорынның өзге де иелерін қоса отырып, персоналды басқарудың мәнісі басқару субъекті мен объектінің ұйымдық-экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық қатынастарын орнатудан тұрады. Осы қатынастардың негізінде оларды максималды пайдалану мақсатында қызметкерлердің мүдделеріне, жүріс-тұрыстарына және іс-әрекетіне әсер етудің принциптері, әдістері мен түрлері жатыр. Персоналды басқару кәсіпорынды басқару жүйесінде жетекші орын алып жатыр. Әдіснамалық тұрғыдан басқарудың бұл саласы спецификалық түсінік аппаратына ие, ерекше ететін сипаттамалары мен іс-әрекет көрсеткіштері, арнайы рәсімдері мен әдістері аттестациялау, эксперимент және басқалары, персоналдың алуан түрлі категорияларының еңбегінің мазмұнын зерттеу әдістері және талдау бағыттары бар. Қазіргі заманымыздағы HR-менеджерлердің табиғи тамырлары – бұл кадр қызметтері және «үшінші бөлім». Хабарландырулардан «әскери» немесе «кадрлық офицер» параметрлерін HR-позицияға қойылатын талап немесе тілек ретінде көруімізіге болатындығы бекерден бекер емес. Ленин-Сталин замандарында (1917-1953) бұл адамдар фабрикалар мен заводтарда жұмысшыларды революциялық қадағалау және бақылау функцияларын, ал одан кейін Мемлекет қауіпсіздігі комитетінің де міндеттерін атқарып келді. Жылымық заманында (1953-1960 ж.ж.) олардың міндеттері жұмсарды, алайда кейінірек, іркіліс заманында (1960-1985 ж.ж.) дәстүрлі міндетке қайта оралды. Сол замандардағы HR-ларға қойылған негізгі талаптар – бұл «таза» анкеталық мәліметтер, үлкен мерзімі бар партиялылық, нұсқаулар мен мемлекеттік стандарттарды білу, қысым және әсер көрсетуге жеке бастарының қабілеттіліктері. 80-ші жыдардың аяғына дейін, кәсіпорындардың адам потенциалының құндылығын түсінудің болмауына орай, «персонал жөніндегі менеджер» түсінігі әлі бола қойған жоқ: кадр бөлімінің бастықтары және инспекторлары, еңбек және жалақы жөніндегі инженерлер мен техниктер, еңбек қорғау жөніндегі инженерлер болды. Әлеуметтік саясатпен және «корпоративтік мәдениетпен» санаторияларға жолдамаларды бөлген және дөңгелек даталар бойынша жиналыстар өткізген кәсіподақтар айналысты. Қазақстандық компанияларда персонал жөніндегі директорлар пайда болған кезде, оларға деген көзқарас әлі ұзақ уақыт бойына сенімсіздікпен ұштасып отырды. 95-ші жылдан кейін мектеп түлектері қаржы саласына немесе саудаға жөңкіді – онда өрістейтін, өзін көрсететін алаң мол болды, ал персоналды басқару карьераның тұйыққа тірелер жері деп есептелді. Осы қызметтерге бұрынғы әскерилерді, МҚК офицерлерін немесе жай ғана жақсы таныстарды қуана-қуана тағайындаушы еді. Демократиялық кеңестік дәуірден кейінгі компанияларында орта бизнестің HR-позициясына көбінесе басшылардың әйелдерін немесе достарын алатын: бұл жұмыс қиын емес, жауапкершілігі мейлінше аз, әйелдердің сезімталдығын және түсінуін қажет етеді, ал персонал бойынша барлық стратегиялық шешімдерді бәрібір, іріктеп алынған қызметкерлерді омылар басқаратын сызықтық және топ-менеджерлер қабылдайды деп есмептеліп келді. 1997 жылға дейін кеңес дәуірінен кейінгі кеңістіктің аумағындағы батыс компанияларында персоналды тек қана шетелдіктер басқарды, олар өздерінің корпорати-втік мәдениетін жөнге сала бастады. Ал қазақстандық компанияларда персоналды басқаруды тек қазақстандық мамандар басқарып отырды. 1998 жылға дағдарыстан кейін пайданы арттыру мен бәсекелестікті арттырудың жаңа мүмкіндіктерін жасап шығару қажет екендігі айдан анық бола бастады. Нарық сәл-пәл өзіне келе бастағаннан кейін, оның осыларға стратегиялық шешімдерге арналған база ретінде сенім артылған МВА бағдарламаларына және персоналмен жұмыс істеуге қызығушылығы туды, өйткені қиын-қыстау минуттарда компанияның табысы мен аман қалуы мамандардың бір жеңнен қол, бір жағадан бас шығарған жұмысына байланысты болып келеді. Бірақ сол кездің өзінде де, қайта құрудың толқынында ұйымдастырылған жаңа бизнестерде, жеке бас және «отбасылық» байланыстар мен қатынастар мықты болған кезде, адамдармен бәрі де айналысатын еді. Осы іс-әрекет, қызмет біртіндеп, компаниялардың айналымды және персонал санын күрт арттыра отырып, «отбасылықтан» «іскерлікке» өсуіне қарай арнайы салаға бөлініп шықты. Дәл осы жерде отбасылық корпоративтік мәдениетті жылдам қарқынмен жинақталып жатқан персоналға көшірудің тым қиын екендігі, ал егер ол мәдениетті көшірмес, жұмыс істеу мүмкін емес болып кететіндігі анықталды. Тиісінше, персоналмен жұмысты кәсіптік деңгейге қою қажет болды. Батыс стандарттарын біздің елімізде әп сәтте қолдана қалу мүмкін емес екендігі айдан анық. Демек, батыс стандарттарын оқып, біліп, оларды біздің жағдайларымызда қолданатын ақылды, тез аңдығыш және талдамалық қасиеті бар мамандар қажет. Карьераның тұйығымен ассоциацияланған қызметтен, персонал жөніндегі менеджердің қызметі бүгінгі таңда кәсіпорынды басқаратын топ-менеджерлер командасына тең дәрежеде кіретін, персонал жөніндегі директор қызметіне айналып отыр. Бұл аталған кәсіпке бүгінгі күні жоғары класты кәсіпқойлар келуі мүмкін дегенді білдіреді. Біз өзіміздің өткенімізден қашықтағанымызға және демократия жағына жылжуымызға қарай, компаниялардың күн өткен сайын көп бөлігі кадрлармен жұмысты өздерінің бәсекелестік потенциалы ретінде ұғына бастауда, және осыған орай HR-менеджер позициясына көбірек көңіл бөлінетін болады. Әрі ол туралы түсінік өзгеретін болады. Бүгінгі кү.ні персонал жөніндегі маманның ең көп сұраныс беріліп отырған функцияларының қатарына персоналды бағалау және регламенттеуші құжаттарды жасап шығару кіріп отр, қазіргі еңбек нарығында қызметкерлерді позитивті мотивациялауға көшу, ал HR-орындаушыдан HR-басшыға көшу тиімді болып отыр. Ұзақ уақыт бойына бұрынғы Кеңестер Одағындағы кадр саясаты мемлекеттік билік пен шаруашылық құрылымдарының барлық деңгейлерінде коммунистік партияның іс-әрекет саласы болып келді. Бірақ сол кезде де кадрлар бөлімінің жұмысы кадрлардың тұрақтамауымен күрестегі төмен тиімділігі үшін, іс қағаздарын жүргізудің қанағаттанғысыз стилі үшін және формализм үшін сынға ұшырап отырды. Кадрлар қызметінің төмен мәртебесі қажетті ұйымдастыру техникасының жоқтығымен, білімді мамандардың жеспеушілігімен және жұмыстың күйбең әдістерімен түсіндірілді. Бұған қатаң жоспарлау және орталықтан қаржыландыру кезінде өз жұмысын тек атқарушы функциялармен ғана шектеп отырған, ұймдағы кадрлар бөлімінің мәртебесінің өзі де ықпалын тигізді. Негізінен алғанда ұйымдық-рәсімдеу жұмысымен айналыса отырып, кадрлар бөлімі көпшілігінде стратегиялық және ағымдағы міндеттерді шешуде өз дауысы құқығына ие болған жоқ, ал кей кездері өз басшылығының жуырдағы ниет-ойлары туралы білмеді де. Бүгінгі күні жағдай күрт өзгере бастады. Біріншіден, оған барлық көріністеріндегі, оның ішінде жұмыс күшінің сапасы мен кәсіпқойлығы үшін күресте қатаң бәсекелестік тән болып отырған жаңа жағдайда жұмыс істеуге тура келіп отыр. Екіншіден, кез келген ұйымның іс-әрекетінің жағдайларын нарық табандылықпен айқындайтын болады, ал нарық коньюнктурасы персоналға көптеген жаңа, бізге бұрынырақта мәлім болмаған талаптар ұсынады, олардың арасында: сұранысқа жылдам жауап қайтару, тұтынушы үшін күрес, өндіріс құрлымының және функционалдық міндеттердің жиі өзгеруіне бейімделе білу, «жарқын» болашаққа деген кепілдіктер болмаған кездегі психологиялық тұрақтылық және т.с. бар. Үшіншіден, коммерциялық іс-әрекеттіңі жоғары динамизмі әрбір қызметкерді өз біліктілігін арттыру туралы қам жеуге мәжбүрлейді, ал нарықтық экономика жағдайындағы персоналдың оқ, білуі бұрынғы салалық біліктілік арттыру институттарындағы кадрлар даярлаудан айтарлықтай ерекшеленетін болады. Төртіншіден, ең алдымен жұмысқа қысқа мерзімді келісім-шарттар бойынша қабылдаумен, алуан түрлі алдын ала шарттарды (оның ішінде сынақ мерзімін) алға тартумен, материалдық ынталандыруды алынатынг пайдамен қатаң байланыстырумен және басқа да факторлармен байланысты, қызметкерлерді мотивациялау мен ынталандыру жүйесі айтарлықтай күрделене түседі. Персоналды басқарудың арнайы қызметінсіз кәсіпорын әкімшілігі бұл міндеттерді атқара алмайды деп үзілді-кесілді айтуға болды. Осылардың кадр саясаты, ұйымның дамуның жалпы концепциясын дәл көрсете отырып, олардың іс-әрекетінің ішкі және сыртқы жағдайларын жүйелі талдауға құрылатын болатын компаниялар мен фирмалар ғана бәсекелестік күресте аман қалып, қалыпты дами алады. Өзінің қол астындағылардың мәселелерімен біліксіз айналысу директорларға экономикалық тұрғыдан тиімсіз болады. Бүгінгі таңда, күрделі әлеуметтік жағдйда, кадр қызметі еңбекшілердің кәсіпорындар мен мекемелердің әкімшілігімен еңбек кикілжіңдерін жұмсартуға борышты. Онымен қомай, экономикада персоналды басқару практикасына тікелей әсерін тигізетін құрылымдық өзгерістер жүріп жатыр. Жекелей алар болсақ, бұл әсер басқарудың икемділігі, орталықтан шығару және интеграция, жекешелендіру, инновациялардың өсуі, еңбекті және еңбек өмірінің сапасын ұйымдастыру, персоналдың басқаруға қатысу тенденциясын күшейту секілді түрлерден көрінісін табуда. Әлемде бюрократиядан кәсіпкерлікке көшу тенденциясы нығайып келеді – бұл кадрлармен жұмысты қоса отырып, басқару практикасындағы өзгерістердің тағы бір ерекшелігі. Экономиканы басқарудың орталықтандырылған жүйесінің әлсіреуіне қарай, ұйымдардың алдында персоналды басқарумен байланысты түпкілікті жаңа міндеттер туындай бастады. Алдымен бұл еңбекті ынталандыру және компенсацияның бәсекелестікке қабілетті пакеттерін жасау, кәсіпорында жұмыс орнын және сыйақыны таңдау мүмкіндігі пайда болған біліктілігі жоғары мамандарды сақтап қалу мәселелері болды, одан кейін жоғары инфляция жағдайларында жалақыны индексациялау мәселесі және ақыр соңнда, еңбек өнімділігін арттыру және бәсекелестіктің қысымымен қызметкерлер санын қысқарту мәселелері болды. Осы міндеттерді шешу, құжаттарды жүргізу және есептерді құрастыру үшін қажетті болғаннан өзге дағдыларды қажет етеді, сондықтан бүгінгі таңда кадрлар қызметінің қызметкерлері ұйымдардың басшыларына персоналды басқарумен байланысты мәселлердің тиімді шешімдерін ұсынуға қауқарлы бола бермейді. Қалыптасып отырған персонал қызметінің өзге бір маңызды аспекті – бәсекелестік ортасын жасау. Жұмыс берушілер де, жұмыс алушылар да өз нарықтарында бәсекеге қабілетті болуға тиіс. Персонал қызметкерлері ұйымның ішіндегі бәсекелестікті әрбір қызметкер өз мүмкіндіктерін жүзеге асыра алатындай етіп басқаруға тиіс. Бүгінгі таңда кез келген табысты іс-әрекет жасап отырған аса ірі ұйым өзінің ұйымның ішіндегі персоналмен жұмыстың барлық салаларын қамтыған (сирек жағдайларда және тек ірі компанияларда осындай саясатты қалыптастыру мәселелерінде қандай да бір орталықтан шығарылу мүмкін болады) және өмірге қатаң жүргізіліп отырған кадр саясатын мұқият, егжей-тегжейлі тұжырымдайды. Ірі және орташа компанияларда жер-жерде, тек қана қағазда ғана ынталандырылмаған, белсенді «жұмыс істейтін» ережелер, «меморандумдар», персоналмен жұмыстың барлық бағыттары бойынша (компаниядағы қызметкерлерді жалдау және алға жылжыту саясаты бойынша, сондай-ақ ақы төлеу, зейнетақы мәселелері бойынша және т..с) басқарушылық рәсімдері бар. Бірыңғай кадр саясатын ұстану ұйымға көптеген еңбек кикілжіңдерін болдырмауға және айтарлықтай қаражатты үнемдеп қалуға ғана емес, сонымен қатар және ең бастысы, персоналдан жоғарырақ қайтарымға қол жеткізуге мүмкіндік береді. Әлеуметтік қатынастар (адамдық қатынастар, еңбек қатынастары) мәселелері жөніндегі арнайы бөлімдер мен басқармалардың құрылуына қарай, осылар кәсіподақ ұйымдармен қарым-қатынасқа түсуге, кикілжіңдердің туындауының алдын алуға және кәсіпорынның әкімшілігіне жүріс-тұрыстың, әрекеттің тиісті бағытын ұсынуға тиіс болатын, кадрлар қызметінің қызметкерлерінің саяси маңызды функциясы ашық көріне бастады. Техникалық және саяси функцияларды үйлестірудің арқасында, Батыста кадр қызметі кәсіпорынның басқа қызметтерімен бір қатарға тұрып отыр. Батыс ғалымдары мен мамандарының пікірінше, қазіргі кәсіпорындарда өндірістің технологиялық тұйықталған жүйелері пайда болған кезде, әлеуметтік-еңбек қатынастары орталықтан шығарылған сипатқа ие бола бастайды, оларда негізгі мән тұлғаның ұжымдағы орны мен роліне беріледі. Осыдан барып әлеуметтік шиеленіс ошақтарын сөндіруге арналған «өрт командасыә» болудан қалатын кадрлар қызметінің функциялары да өзгереді. Бүгіннен бастап оның негізгі міндеті барлық деңгейлерде қажетті технологиялық жаңашылдық енгізуді қабылдауға мүмкіндік беретін, жұмыспен қамту саясатын жасап шығару бола бастайды. Осы саясатты жасап шығару өзіне кадрларды қайта даярлау, оларды алға жылжыту, жұмысты бағалау және т.с. секілді элементтерді қосады. Барлық деңгейлерде басқа мамандықтарды игеруді және оқуға даярлықты ынталандыру міндеті қойылуда. Ұйымдық тұрғыдан алғанда, кадр қызметі қандай да бір мәселелерді шешкен кезде орталықтан шығаруға және иерархиялық сатыларды қысқартуға ұмтылуға тиіс. 70-ші жылдардан бастап Америка Құрама Штаттарында «адам ресурстары» түсінігі бекіді, ал фирмалар мен компаниялардың көпшілігі, оны «адам ресурстарын басқаруға» алмастырып, кадр қызметтерінің «персоналды басқару» деген дәстүрлі атауынан бас тартты. Атауды алмастыру кадр қызметінің функциясының кеңеюін және «кадршылардың» арта түскен кәсібилігін көрсетіп берді, сондай-ақ кадр жұмысының әдістеріндегі бірқатар жаңашылдықтарды бекітті. № 2 сұрақ. Қазіргі менеджменттің басым міндеттері Батыс менеджментінің практикасында персоналды басқару жүйесінің негізгі міндеттерінің қатарына: - фирманы біліктілігі жоғары және жұмыс істеуге мүдделі қызметкерлермен қамтамасыз ету; - прсоналдың мотивациялық жүйелерін жетілдіру; - персоналдың барлық категорияларының еңбегіне қанағаттану деңгейін арттыру; - персоналдың біліктілігін арттыру және кәсіптік білім беру жүйесін дамыту және жоғары деңгейде ұстап тұру; - қолайлы моральдық климатты сақтау; - қызметкерлер мен әкімшіліктің өзара пайдасына персоналдың ұйым ішіндегі қозғалысын басқару; - карьераны жоспарлау – қызметте алға басу; - персоналдың творчестволық белсенділігі, фирманың инновациялық жоспарларын жүзеге асыруға көмектесу; - персоналдың іс-әрекетін бағалау және басқарушы персоналды аттестациялау әдістерін жетілдіру жатқызылады. Көптеген тиімді қызмет атқарып отырған ұйымдар үшін, бір жағынан, инновациялық стратегияларды дамыту, жаңа өнімдерді жасау, ұйымдық құрылымдарды құру және екінші жағынан, еңбек потенциалын дұрыс пайдалану, дамыту арасындағы алшақтықты қалай жеңуге болатындығы туралы мәселе негізгі болып отыр.Мұнда ерекше рольді персонал қызметтері ойнайды. Бүгінгі таңда өздерінің функциялары, қызметкерлерінің кәсіптік құзыреттілігі, техникалық жарақтандырылуы, қолданылатын әдістемелік құралдары бойынша персоналды басқару қызметтері өздерінің іс-әрекеттері, қызметтері көптеген жыл ьұрын осылардан басталған, кадрлық ақпаратты сақтау жөніндегі сол бір кеңселерден баяғыда-ақ көш ілгері кеткен. Жүріп жатқан өзгерістер кадр бөлімдерінің дәстүрлі функциялары ғайып болып кетеді дегенді білдірмейді. Жұмысқа қабылдау, дайындау, жалақымен, жеңілдіктерді бөлумен, сонымен қатар өнеркәсіптегі қатынастармен (industrial relations) байланысты мәселелер, сірә, әрқашан да персоналды басқару қызметінің құрамында қалатын шығар. Сонымен қатар, осы функциялар орындалатын «контекст» түпкілікті трансформацияланады. Мысалы, бір мезгілде басқару деңгейлері қысқарған кезде, шешімдерді орталықтан шығара қабылдаудың, жұмысшылардың басқаруға және капиталға қатысу жоспарларының маңызның артуына байланысты, кадрлар бөлімі қатардағы қызметкерлерді де, басшылықты да белсенді сызықтық қатысумен және кеңес беру қызметтерінің қызметтерімен қамтамасыз етуге тиіс. Персоналды басқару қызметтері, сірә, көлемі бойынша азырақ болатын шығар, бірақ бұл ретте білім деңгейі жоғары, біліктірек адамдармен жинақталатын болады. Бұл қызметтер қызметкерлердің мүдделерінің ұйымның мүдделерімен толығырақ үйлесімін, олардың еңбек өнімділігінің артуына және оның сандық пен сапалық көрсеткіштерінің жақсаруына деген қызығушылығын қамтамасыз етуге тиіс. Бір мезгілде бұл қызметтер кадрлардың өсуін, олардың өндірістің үнемі өзгеріп оытратын жағдайларына дайындығын қадағалап отыруға тиіс. Персоналды басқару қызметтері қазіргі уақытта ұймдардың жетекші құрылымдық бөлімдерінің қатаында қарастырылуға тиіс. Персоналды басқару қызметінің міндеттерін қарапайым тізіп шығудың өзі олардың күрделілігін көрсетеді, оның үстіне, осы міндеттердің әрқайсысын орындау персоналдың жеке басын бағалау қажеттігімен байланысты болып келеді, ал персоналдың іс-әрекетін бағалау және аттестациялау, қызмет бойынша өрлеу мәселелері, олар адамдардың эмоцияларына қатты әсер ететіндіктен және бәрінен де жиірек субъективті қабылданатындықтан, осыларды кей кездері талдамалық процедуралардың шеңберінде шешу мүмкін болмайтын көптеген кикілжіңді жағдайлармен байланысты болады. Персоналды басқару қызметінің аса маңызды функциясы кадрлар саясатында басшылықтың ұйымды дамыту жөніндегі жалпы пиғыл, ниеттерін жүзеге асыру бола бастады. Кадрлар бөлімінің перспективалы мақсаттар қоюдан қол үзуі қолда бар кадр потенциалының көбіне көп жаңа идеялар мен технологияларды жүзеге асыруға мүмкіндік бермеуіне алып келеді, ал оны қайта құруға тым көп уақыт кетеді, бұл нарықтық экономика жағдайларында әсіресе жол беруге болмайтын нәрсе. Батыс менеджерлерінің өз ұйымдарының кадрлар құрылымына осыншама көп көңіл бөлуі кездейсоқ емес. Олар мұны мұқият талдайды, персонал құрамының фирманың алдында тұрған қандай да бір нақтылы міндеттерге қаншалықты сәйкес келетіндігін бағалайды, және басып озуға жұмыс істеуге ұмтылады. Онымен қоймай, кәсіпорынды дамыту стратегиясын жасап шығарған кезде бірінші сұрақ кадрлар қызметіне қойылады: кадрлардың құрылымын белгіленген жоспарларға сәйкестікке келтіру үшін қаншама уақыт қажет болды? Және кей кездері қандай да бір түпкілікті ойларды жүзеге асырудың уақыты өндірісті қайта жарақтандыруға емес, ойға алынғнды іске асырудың негізгі алғышарты ретінде, кадрлар құрылымын түрлендіруге байланысты болып келеді. Сондықтан персоналды басқару қызметінің басшылары міндетті түрде басқарманың немесе директорлар кеңесінің құрамына кіреді және ұзақ мерзімді жоспарларды жасап шығаруға қатысады. Персоналды басқару функциясын және арнайы қызмет орындайтын, персоналды басқару жөніндегі жұмысты ажырату керек. Персоналды басқару функциясы кез келген ұйымда жүзеге асырылады. Персоналды басқару функциясы міндетті, бірақ ол әртүрлі орындалуы мүмкін. Кадр жұмысының айтарлықтай бөлігін басшылар және сызықтық басқару қызметкерлері атқарады. Ұйым неғұрлым шағын болса, персоналды басқару жөніндегі жұмыстың соғұрлым көп бөлігі соңғыларының иығына түседі. Бірақ үлкен ұйымдарда кадр жұмысын көьінесе арнайы қызметтер атқарады, олар барлық дәрежедегі менеджерлерге кеңес береді, бірыңғай кадр саясатын жасап шығарады және оның міндеттерінің бір бөлігін шешеді. Жоғарыда айтылғаннан, өздері жұмысқа қатысуы үшін және персоналды басқару қызметтерімен тиімді өзара әрекеттесу үшін, кез келген жағдайда барлық менеджерлердің персоналды басқару туралы түсініктері болуы керектігі келіп шығады. Ұйымның персоналын басқару жөніндегі барлық іс-әрекетті арнайы кадр қызметі жүзеге асырады. Ол бірнеше бөлімнен: еңбек қатынастары, жұмыспен қамтылу, персоналды басқару, жалақы, еңбек жағдайлары және травматизммен күрес, кадрларды оқыту, есеп және іс жүргізу бөлімдерінен тұрады. Қызметтің құрамында білікті маман-социологтар және басқару және еңбек қатынастары жөніндегі мамандар, экономистер және т.б. жұмыс істейді. № 3 сұрақ. Менеджердің персоналды бейімдеу жөніндегі мақсаттық бағдарламалары. Кадр қызметі, әсіресе ірі ұйымдарда, персоналдың әртүрлі категорияларын үздіксіз даярлауға және қайта даярлауға, оны мотивтендіру жөніндегі шаралардың бүкіл кешенін жасап шығаруға және жүзеге асыруға бағытталған бағдарламалардың тұтастай қатарын жүзеге асырады. Мысалға, осындай мақсатты бағдарламалар болып: карьераны дербес жоспарлау; басты қызметтердің орнын басу схемалары; потенциалы жоғары қызметкерлерді ерте анықтау; еңбек ресурстарына деген қажеттілікті жоспарлау; еңбек ресурстарын дамыту; жаңа қызметкерлерді бейімдеу және т.б. табыла алады. Компания персоналын басқарудың аса маңызды ерекшеліктерінің біріне – осы мәселені қазіргі HR-қызметінің жұмысындағы өте маңызды деп санағанымыздан, қызметкерлердің жаңа жұмыс орнына бейімделуіне толығырақ тоқталғымыз келеді. Өйткені, жаңа қызметкерлердің ұжымда бейімделуі – ұйымдардағы персоналмен жұмыс жөніндегі қызметке шешуге тура келетін аса маңызды міндеттердің бірі. Бүгінгі таңда көптеген компаниялар жаңа қызметкерлердің бейімделу саясатын жасап шығаруда және оны кәсіпорындарда енгізуде. Одан арғы жұмыс барысында бұл тақырып толығырақ қарастырылатын болады және қаланың кәсіпорындарының бірінің негізінде персоналдың бейімделу сасатын енгізудің мысалдары келтірілетін болады. Персонал қызметі оптималдандыруға тиісті бизнес-процестердің бірі – бұл жаңадан қабылданған қызметкерді жылдамырақ мобилизациялау процесі. Жаңа қызметкердің ұйымға қажетті пайданы қаншалықты жылдам әкеле алатындығы осыған байланысты процесс – бұл оның ұйымда бейімделу процесі. Жаңа қызметкерді бейімдеу рәсімімен шешілетін екінші міндет – бұл жаңа қызметкерлерді іздестіру мен жалдау жөніндегі шығындарды төмендету. Жаңа қызметкерді бейімдеу рәсімін құрған кезде қызметкерді бейімдеуге кететін қосынды шығындардың жаңа қызметкерді іздестіруге кететін қосынды шығындардан анағұрлым азырақ болуға тиіс екендігін ескеру керек. Көптеген комспаниялар жаңа қызметкерлерді бейімдеуге келесідей тұрғыларды көрсетеді, оларды шартты түрде былайша классификациялауға болады: жүктеу/скачать 0,75 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|